Młodzi szefowie z generacji Z narzekają na… młodych pracowników Z
Generacja Z coraz częściej trafia na stanowiska kierownicze. Ku zaskoczeniu wielu, ich pierwszym celem krytyki stają się inni młodzi.
Nowi trzydziestolatkowie w roli menedżerów nie uderzają już tylko w starszych szefów i „stare korpo”. Coraz głośniej mówią, że najtrudniej pracuje im się właśnie z własnym rocznikiem: oczekiwania rozminęły się z codzienną rzeczywistością biura, a konflikt pokoleniowy zmienił się w konflikt wewnątrz tej samej generacji.
Nowi szefowie z generacji Z: „najgorzej pracuje się z nami samymi”
Przez ostatnie lata to głównie starsi menedżerowie narzekali na osoby urodzone po około 1995 roku. Słyszeliśmy listę zarzutów: brak lojalności wobec firmy, szybkie znudzenie, chęć awansu bez „odrobienia swoich lat”, niechęć do nadgodzin. Młodzi odpowiadali, że po prostu nie chcą żyć pracą i odrzucają toksyczne standardy biurowe.
Nowa fala danych pokazuje jednak ciekawy zwrot. W badaniu Resume Genius, przeprowadzonym wśród 625 specjalistów HR w USA, aż 45% osób odpowiedzialnych za rekrutację i zarządzanie talentami uznało generację Z za najbardziej wymagającą grupę pracowników. Co ważne, podobne opinie zaczynają formułować młodzi szefowie, którzy sami należą do tego rocznika.
Przeczytaj również: Wodnik wychodzi z dołka: 9 marca wszystko zaczyna się układać
Coraz więcej menedżerów urodzonych po 1995 roku ocenia, że najwięcej problemów ma nie ze starszymi kolegami, ale z młodszymi pracownikami ze swojej generacji.
Skąd bierze się wewnętrzny konflikt generacji Z
Zderzają się dwie postawy. Z jednej strony – młodzi, którzy wchodzili na rynek pracy w pandemii, przyzwyczajeni do pracy zdalnej, szybkiego feedbacku, dużej elastyczności. Z drugiej – ich rówieśnicy, którzy w międzyczasie zostali liderami zespołów, kierownikami projektów czy szefami małych firm.
Tam, gdzie kiedyś generacja Z wspólnie krytykowała starsze roczniki, dziś pojawia się irytacja wewnątrz grupy. Młodzi przełożeni mówią wprost, że część nowych pracowników:
Przeczytaj również: Myślisz, że ta nawykowa „praca nad sobą” pomaga? Może napędzać lęk
- nie traktuje poważnie podstawowych obowiązków,
- oczekuje natychmiastowych awansów i podwyżek,
- reaguje alergicznie na każdą formę krytyki,
- liczy na pracę „po swojemu”, nawet jeśli koliduje to z celem zespołu.
Dla wielu szefów z tego samego pokolenia jest to szok. Przez lata słyszeli, że generacja Z zmieni rynek pracy, wprowadzi większy szacunek dla równowagi między życiem prywatnym a zawodowym i przełamie korporacyjne schematy. Kiedy sami trafiają na menedżerskie stołki, odkrywają ciemniejszą stronę tych haseł.
Oczekiwania vs. rzeczywistość: rozjazd, który boli obie strony
Wielu młodych pracowników przychodzi do firmy z przekonaniem, że:
Przeczytaj również: Masz wrażenie, że nikt cię nie rozumie? Ten sposób myślenia zdradza samotność
- praca ma od razu dawać satysfakcję i poczucie sensu,
- grafik powinien idealnie dopasować się do życia prywatnego,
- zadania „nudne” można delegować lub po prostu podważyć,
- relacja z szefem wygląda raczej jak partnerska, a nie hierarchiczna.
Dla generacji Z w roli szefów to zderzenie z bardzo praktycznym pytaniem: jak dowieźć wyniki, kiedy połowa zespołu traktuje granice i zasady jak propozycję, a nie regułę? I jak zachować wierność własnym wartościom, nie zamieniając się w kopię starego typu szefa z lat 90.?
Nowi menedżerowie z generacji Z mają paradoksalnie te same pretensje, które kiedyś irytowały ich u starszych szefów – tylko teraz kierują je w dół, do własnych rówieśników i młodszych.
Dlaczego generacja Z uderza w swoich? Kilka możliwych wyjaśnień
Wewnętrzny konflikt w młodej kadrze to nie tylko kwestia „roszczeniowości” czy „leniwych młodych”, choć te hasła często przewijają się w firmowych kuchniach. W tle widać szersze procesy:
| Obszar | Co widzi młody pracownik | Co widzi młody szef |
|---|---|---|
| Stabilność | firma może mnie zwolnić w każdej chwili, więc nie warto się przywiązywać | trudno budować zespół, gdy ludzie odchodzą po kilku miesiącach |
| Elastyczność | chcę dopasować pracę do życia i samemu decydować o tempie | muszę zgrać grafiki, deadline’y i wymagania klientów |
| Feedback | oczekuję szybkiej informacji zwrotnej i docenienia | często daję feedback korygujący, który odbierany jest jako atak |
| Sens pracy | nie chcę wykonywać zadań, które wydają mi się bez znaczenia | ktoś musi zrobić też te mniej „sexy” elementy projektu |
Obie strony działają pod presją. Młodzi pracownicy dorastali w czasach kryzysów – ekonomicznego, klimatycznego, pandemicznego. Oczekują, że praca będzie przede wszystkim bezpieczna mentalnie i szanująca ich granice. Młodzi menedżerowie, często dopiero co awansowani, czują więc nacisk z dwóch stron: od zarządu, który wymaga wyników, i od zespołu, który domaga się komfortu.
Zmiana roli generacji Z: z buntowników w strażników procedur
Ciekawy zwrot polega na tym, że osoby z generacji Z w roli liderów zaczynają przejmować zadania, które dotąd kojarzyły się z „korporacyjnymi boomersami”: pilnowanie KPI, egzekwowanie obecności na spotkaniach, monitorowanie terminów. Nawet jeśli robią to w bardziej miękki sposób i wykorzystują narzędzia typu Slack czy Notion, sens ich działań pozostaje podobny – chodzi o kontrolę i odpowiedzialność.
Dla części z nich bycie „twardszym” szefem staje się wręcz sposobem na budowanie autorytetu. Szczególnie w sytuacji, gdy kierują osobami w zbliżonym wieku. Granica między „kumplem z zespołu” a przełożonym, który może rozliczyć z efektów, staje się bardzo cienka.
Generacja, która wchodziła na rynek z hasłem „nie będziemy żyć jak nasi rodzice”, dziś zaczyna podejmować identyczne decyzje jak poprzednicy – tylko szybciej i pod większą presją.
Nowe rozdanie w biurach: co dalej z młodymi pracownikami
Dla firm ten wewnętrzny spór ma realne skutki. Wysoka rotacja, wypalenie już po dwóch latach pracy, konflikty o pracę hybrydową, rozjazd oczekiwań płacowych – to wszystko trafia na biurka działów HR. Gdy 45% specjalistów od kadr postrzega jedną generację jako najtrudniejszą w zarządzaniu, organizacje zaczynają szukać konkretnych rozwiązań.
Najczęściej mówi się o kilku kierunkach:
- dawanie większej odpowiedzialności szybciej, ale przy bardzo jasnych zasadach i celach,
- szkolenia z komunikacji dla młodych szefów, którzy nigdy nie uczyli się zarządzania ludźmi,
- więcej pracy projektowej zamiast „odklepywania” zadań,
- przemyślane podejście do pracy zdalnej: kiedy jest możliwa, a kiedy realnie szkodzi współpracy.
Czego mogą się z tego nauczyć polskie firmy
Choć badanie Resume Genius dotyczyło rynku amerykańskiego, wiele sygnałów brzmi znajomo także z perspektywy polskich biur. W rodzimych firmach młodzi pracownicy już dziś mocno podnoszą temat wypalenia, sensu pracy i elastyczności. Wraz z awansami dojdzie do sytuacji, w której ci sami ludzie zaczną wymagać od młodszych kolegów czegoś, co sami jeszcze niedawno krytykowali.
Dla polskich pracodawców interesujące mogą być dwie rzeczy. Po pierwsze, generacja Z nie jest jednolita – w jej ramach szybko pojawia się podział na tych, którzy wolą stabilny etat i tych, którzy kombinują między projektami, freelancem i krótkimi kontraktami. Po drugie, wczesne inwestowanie w kompetencje menedżerskie młodych może ograniczyć skalę wewnętrznych konfliktów.
W praktyce chodzi o bardzo przyziemne umiejętności: jasne stawianie granic, konstruktywny feedback, rozmowę o oczekiwaniach na etapie rekrutacji, a nie dopiero przy pierwszym kryzysie. Bez tego młodzi szefowie łatwo przechodzą z jednej skrajności w drugą – od „wszyscy jesteśmy ekipą” do „twardej ręki”, która psuje zaufanie.
Dla samych pracowników generacji Z to z kolei moment, w którym warto zadać sobie pytanie, jakiej pracy naprawdę szukają. Jeśli oczekiwania wobec życia zawodowego stają się coraz wyższe, rośnie też znaczenie odpowiedzialności za własne wybory: czy wolę stabilność i strukturę, czy elastyczność i ryzyko częstszych zmian? Młodzi szefowie z tego pokolenia już dziś widzą, jak takie decyzje przekładają się na realne relacje w zespole – i coraz częściej mówią o tym głośno.
