Młodzi szefowie kontra młodzi pracownicy: pokolenie Z zaczyna krytykować samo siebie

Nowi trzydziestolatkowie wchodzą do zarządów firm i mówią wprost: z pracą młodych coś jest nie tak.

I nie chodzi im o boomersów.

Przez lata pokolenie Z słyszało, że jest roszczeniowe, „miękkie” i trudno nim zarządzać. Teraz część tej samej generacji awansowała na menedżerów i przejęła funkcje kierownicze. Ku zaskoczeniu wielu – zaczyna powtarzać część zarzutów pod adresem własnych rówieśników, dodając do nich swoje, znacznie ostrzejsze uwagi.

Pokolenie Z na kierowniczych stanowiskach: zmiana ról

Coraz więcej firm zatrudnia liderów, którzy mają 26–32 lata. To wciąż ta sama generacja Z, tylko z inną perspektywą – siedzą przy stole zarządu, a nie tylko na open space. Zarządzają zespołami, rozliczają targety i odpowiadają przed zarządami i inwestorami.

Badanie Resume Genius, w którym przepytano 625 osób z działów HR w Stanach Zjednoczonych, pokazało skalę zjawiska. Aż 45% z nich twierdzi, że pokolenie Z jest najtrudniejsze do prowadzenia w pracy. Co ważne, wśród krytyków są także młodzi menedżerowie z tej samej grupy wiekowej.

Pokolenie, które przez lata broniło „nowych zasad pracy”, dziś coraz głośniej narzeka na brak zaangażowania i dojrzałości zawodowej wśród własnych rówieśników.

To zderzenie dwóch ról: pracownika, który oczekuje elastyczności i zrozumienia, oraz przełożonego, który musi dowieźć wyniki. Gdy obie role pełni ta sama generacja, napięcia wychodzą na wierzch wyjątkowo mocno.

Za co młodzi szefowie krytykują młodych pracowników

W rozmowach z HR-owcami i menedżerami najczęściej wracają te same wątki. Krytyka nie dotyczy umiejętności technicznych czy kreatywności – tu młodzi zwykle wypadają dobrze. Problem pojawia się w codziennym, żmudnym funkcjonowaniu w firmie.

• Brak konsekwencji – entuzjazm na starcie, szybkie zniechęcenie przy pierwszych trudnościach.
• Trudność z przyjmowaniem feedbacku – uwagi odbierane są jako atak, a nie informacja rozwojowa.
• Oczekiwanie szybkich awansów – po kilku miesiącach pracy część osób chce stanowisk seniors lub managers, bez proporcjonalnego doświadczenia.
• Silny nacisk na work-life balance – który bywa interpretowany przez przełożonych jako unikanie odpowiedzialności.
• Przywiązanie do komfortu psychicznego – każde spięcie w zespole bywa uznawane za „toksyczne środowisko”.

Niektórzy młodzi liderzy mówią wprost: „Cenię elastyczność i zdrowe granice, ale czasem widzę zwykłe lenistwo przykryte hasłami o dobrostanie psychicznym”. Tego typu opinie coraz częściej przewijają się w wewnętrznych rozmowach firmowych i raportach HR.

Dlaczego generacja Z zaczyna być surowa dla siebie

Skąd bierze się ta wewnętrzna surowość? Po części z presji, jaką czują dzisiejsi młodzi menedżerowie. Wiele firm dało im szansę, licząc na świeże spojrzenie, znajomość technologii i nowe podejście do zarządzania. Równocześnie KPI, budżety i terminy nie zniknęły.

Menedżer z pokolenia Z ma więc dylemat: z jednej strony rozumie potrzebę elastyczności, pracy hybrydowej i ochrony zdrowia psychicznego. Z drugiej – odpowiada za wynik finansowy i stabilność zespołu.

W efekcie część młodych liderów staje się bardziej wymagająca niż starsi przełożeni. Nie mogą sobie pozwolić na etykietkę „miękkich” czy „naiwnych” w oczach zarządu, więc zaostrzają kurs wobec własnych rówieśników.

Stare stereotypy, nowe pęknięcia

Przez długi czas narracja była prosta: starsze pokolenia krytykują młodych za roszczeniowość, a młodzi odpowiadają, że nie chcą żyć pracą 24/7 jak ich rodzice. Teraz ta linia podziału przestaje iść między rocznikami, a zaczyna przebiegać w poprzek pokolenia.

W jednej sali konferencyjnej siedzą dziś trzydziestoletni dyrektor i dwudziestoparoletni specjalista. Teoretycznie „swoi”, praktycznie – często w zupełnie innych światach oczekiwań.

Jedni budowali karierę od początku studiów, brali dodatkowe projekty, szybko weszli na ścieżkę liderską. Drudzy weszli na rynek pracy później, po pandemii, w realiach pracy zdalnej, gdzie normą są elastyczne godziny i częste zmiany firm. Dla nich lojalność wobec jednego pracodawcy jest anachronizmem.

Co mówią dane z badań HR

Wspomniane badanie Resume Genius to tylko jeden z sygnałów. HR-owcy raportują, że gdy pytają menedżerów, z którą grupą wiekową najtrudniej się pracuje, coraz częściej słyszą: „z najmłodszymi, szczególnie gdy mają pierwszą lub drugą pracę w życiu”.

W odpowiedziach powtarza się kilka motywów:

• trudność z akceptacją rutynowych zadań, które „nie rozwijają”,
• niska tolerancja na stres i konflikty w zespole,
• oczekiwanie bardzo szybkiego zwrotu w postaci podwyżek i awansów,
• łatwość składania wypowiedzenia przy pierwszym dużym rozczarowaniu.

To nie znaczy, że starsze pokolenia nie sprawiają problemów. HR-owcy dalej wspominają o oporze części dojrzałych pracowników przed zmianami technologicznymi czy nowymi narzędziami. Różnica polega na tym, że krytyka wobec najmłodszych dziś często wychodzi właśnie od ich rówieśników, którzy awansowali szybciej.

Nowe kody pracy: różnice nawet wśród rówieśników

Pokolenie Z nie jest jednolite. Inaczej myślą osoby, które zaczynały pracę przed pandemią, a inaczej te, które pierwsze onboarding przeszły w 100% online. Pierwsi znają rytm biura, nieformalną naukę przy kawie, podsłuchiwanie rozmów starszych kolegów. Drudzy wchodzili w rolę zawodową głównie przez ekrany, często w oderwaniu od firmowej kultury.

Z tego biorą się różnice w podejściu do takich kwestii jak:

• obecność w biurze – dla części to strata czasu, dla innych ważny element socializacji zawodowej,
• komunikacja – część preferuje krótkie wiadomości na komunikatorze, inni wolą szybką rozmowę twarzą w twarz,
• granice – jedni wyłączają służbowy telefon punkt o 17:00, inni akceptują okresy spiętrzenia pracy w zamian za elastyczność w spokojniejszych momentach.

Młodzi liderzy bywają więc rozdwojeni: z jednej strony chcą być „kumplami z zespołu”, z drugiej – muszą egzekwować wyniki od osób, z którymi teoretycznie mogliby chodzić na te same imprezy.

Jak firmy mogą wykorzystać ten konflikt na plus

Choć napięcia rosną, organizacje mogą wyciągnąć z tej sytuacji korzyści. Młodzi menedżerowie, którzy przeszli już drogę od stażysty do lidera, mają unikalną perspektywę. Pamiętają swoje pierwsze rozczarowania i błędy, a jednocześnie wiedzą, jakie oczekiwania ma zarząd.

To oni często najlepiej projektują nowe ścieżki rozwoju juniorów, programy mentoringowe czy modele feedbacku, które nie infantylizują młodych pracowników, ale też nie udają, że praca zawsze musi być ekscytująca. Potrafią nazwać wprost, gdzie kończy się dbanie o dobrostan, a zaczyna unikanie odpowiedzialności.

Dla firm to dobry moment, by wsłuchać się w te głosy. Nie tylko te głośne, buntownicze, ale też te krytyczne wobec własnej generacji. Wewnętrzna dyskusja w pokoleniu Z może stać się motorem do uporządkowania oczekiwań po obu stronach – pracodawców i pracowników.

Co z tego wynika dla polskich organizacji

Polski rynek pracy idzie w podobnym kierunku. W wielu branżach trzydziestolatkowie już teraz prowadzą zespoły, rekrutują i zwalniają. Ich zmęczenie częścią postaw młodszych kolegów może brzmieć znajomo dla niejednego HR-owca nad Wisłą.

Firmy, które chcą zatrzymać talenty z pokolenia Z, będą musiały precyzyjniej nazywać zasady gry: jasno określać ścieżki awansu, granice elastyczności i wymagania dotyczące odpowiedzialności. Taki kontrakt psychologiczny nie usunie wszystkich napięć, ale ograniczy rozczarowania po obu stronach.

Warto też pamiętać, że za częścią zachowań stoją realne lęki: o przyszłość finansową, inflację, niestabilność rynku czy wypalenie. Młodzi liderzy, którzy sami to przeżyli, mają szansę zbudować most między wrażliwością najmłodszych a twardymi wymaganiami biznesu. Jeśli wykorzystają tę rolę, konflikt pokoleniowy wewnątrz generacji może stać się punktem wyjścia do dojrzalszej kultury pracy, a nie tylko kolejną odsłoną wojny roczników.