Młodzi szefowie z generacji Z narzekają na… młodych pracowników Z
Generacja Z coraz częściej trafia na stanowiska kierownicze. Ku zaskoczeniu wielu, ich pierwszym celem krytyki stają się inni młodzi.
Nowi trzydziestolatkowie w roli menedżerów nie uderzają już tylko w starszych szefów i „stare korpo”. Coraz głośniej mówią, że najtrudniej pracuje im się właśnie z własnym rocznikiem: oczekiwania rozminęły się z codzienną rzeczywistością biura, a konflikt pokoleniowy zmienił się w konflikt wewnątrz tej samej generacji.
Nowi szefowie z generacji Z: „najgorzej pracuje się z nami samymi”
Przez ostatnie lata to głównie starsi menedżerowie narzekali na osoby urodzone po około 1995 roku. Słyszeliśmy listę zarzutów: brak lojalności wobec firmy, szybkie znudzenie, chęć awansu bez „odrobienia swoich lat”, niechęć do nadgodzin. Młodzi odpowiadali, że po prostu nie chcą żyć pracą i odrzucają toksyczne standardy biurowe.
Nowa fala danych pokazuje jednak ciekawy zwrot. W badaniu Resume Genius, przeprowadzonym wśród 625 specjalistów HR w USA, aż 45% osób odpowiedzialnych za rekrutację i zarządzanie talentami uznało generację Z za najbardziej wymagającą grupę pracowników. Co ważne, podobne opinie zaczynają formułować młodzi szefowie, którzy sami należą do tego rocznika.
Coraz więcej menedżerów urodzonych po 1995 roku ocenia, że najwięcej problemów ma nie ze starszymi kolegami, ale z młodszymi pracownikami ze swojej generacji.
Skąd bierze się wewnętrzny konflikt generacji Z
Zderzają się dwie postawy. Z jednej strony – młodzi, którzy wchodzili na rynek pracy w pandemii, przyzwyczajeni do pracy zdalnej, szybkiego feedbacku, dużej elastyczności. Z drugiej – ich rówieśnicy, którzy w międzyczasie zostali liderami zespołów, kierownikami projektów czy szefami małych firm.
Tam, gdzie kiedyś generacja Z wspólnie krytykowała starsze roczniki, dziś pojawia się irytacja wewnątrz grupy. Młodzi przełożeni mówią wprost, że część nowych pracowników:
- nie traktuje poważnie podstawowych obowiązków,
- oczekuje natychmiastowych awansów i podwyżek,
- reaguje alergicznie na każdą formę krytyki,
- liczy na pracę „po swojemu”, nawet jeśli koliduje to z celem zespołu.
Dla wielu szefów z tego samego pokolenia jest to szok. Przez lata słyszeli, że generacja Z zmieni rynek pracy, wprowadzi większy szacunek dla równowagi między życiem prywatnym a zawodowym i przełamie korporacyjne schematy. Kiedy sami trafiają na menedżerskie stołki, odkrywają ciemniejszą stronę tych haseł.
Oczekiwania vs. rzeczywistość: rozjazd, który boli obie strony
Wielu młodych pracowników przychodzi do firmy z przekonaniem, że:
- praca ma od razu dawać satysfakcję i poczucie sensu,
- grafik powinien idealnie dopasować się do życia prywatnego,
- zadania „nudne” można delegować lub po prostu podważyć,
- relacja z szefem wygląda raczej jak partnerska, a nie hierarchiczna.
Dla generacji Z w roli szefów to zderzenie z bardzo praktycznym pytaniem: jak dowieźć wyniki, kiedy połowa zespołu traktuje granice i zasady jak propozycję, a nie regułę? I jak zachować wierność własnym wartościom, nie zamieniając się w kopię starego typu szefa z lat 90.?
Nowi menedżerowie z generacji Z mają paradoksalnie te same pretensje, które kiedyś irytowały ich u starszych szefów – tylko teraz kierują je w dół, do własnych rówieśników i młodszych.
Dlaczego generacja Z uderza w swoich? Kilka możliwych wyjaśnień
Wewnętrzny konflikt w młodej kadrze to nie tylko kwestia „roszczeniowości” czy „leniwych młodych”, choć te hasła często przewijają się w firmowych kuchniach. W tle widać szersze procesy:
| Obszar | Co widzi młody pracownik | Co widzi młody szef |
|---|---|---|
| Stabilność | firma może mnie zwolnić w każdej chwili, więc nie warto się przywiązywać | trudno budować zespół, gdy ludzie odchodzą po kilku miesiącach |
| Elastyczność | chcę dopasować pracę do życia i samemu decydować o tempie | muszę zgrać grafiki, deadline’y i wymagania klientów |
| Feedback | oczekuję szybkiej informacji zwrotnej i docenienia | często daję feedback korygujący, który odbierany jest jako atak |
| Sens pracy | nie chcę wykonywać zadań, które wydają mi się bez znaczenia | ktoś musi zrobić też te mniej „sexy” elementy projektu |
Obie strony działają pod presją. Młodzi pracownicy dorastali w czasach kryzysów – ekonomicznego, klimatycznego, pandemicznego. Oczekują, że praca będzie przede wszystkim bezpieczna mentalnie i szanująca ich granice. Młodzi menedżerowie, często dopiero co awansowani, czują więc nacisk z dwóch stron: od zarządu, który wymaga wyników, i od zespołu, który domaga się komfortu.
Zmiana roli generacji Z: z buntowników w strażników procedur
Ciekawy zwrot polega na tym, że osoby z generacji Z w roli liderów zaczynają przejmować zadania, które dotąd kojarzyły się z „korporacyjnymi boomersami”: pilnowanie KPI, egzekwowanie obecności na spotkaniach, monitorowanie terminów. Nawet jeśli robią to w bardziej miękki sposób i wykorzystują narzędzia typu Slack czy Notion, sens ich działań pozostaje podobny – chodzi o kontrolę i odpowiedzialność.
Dla części z nich bycie „twardszym” szefem staje się wręcz sposobem na budowanie autorytetu. Szczególnie w sytuacji, gdy kierują osobami w zbliżonym wieku. Granica między „kumplem z zespołu” a przełożonym, który może rozliczyć z efektów, staje się bardzo cienka.
Generacja, która wchodziła na rynek z hasłem „nie będziemy żyć jak nasi rodzice”, dziś zaczyna podejmować identyczne decyzje jak poprzednicy – tylko szybciej i pod większą presją.
Nowe rozdanie w biurach: co dalej z młodymi pracownikami
Dla firm ten wewnętrzny spór ma realne skutki. Wysoka rotacja, wypalenie już po dwóch latach pracy, konflikty o pracę hybrydową, rozjazd oczekiwań płacowych – to wszystko trafia na biurka działów HR. Gdy 45% specjalistów od kadr postrzega jedną generację jako najtrudniejszą w zarządzaniu, organizacje zaczynają szukać konkretnych rozwiązań.
Najczęściej mówi się o kilku kierunkach:
- dawanie większej odpowiedzialności szybciej, ale przy bardzo jasnych zasadach i celach,
- szkolenia z komunikacji dla młodych szefów, którzy nigdy nie uczyli się zarządzania ludźmi,
- więcej pracy projektowej zamiast „odklepywania” zadań,
- przemyślane podejście do pracy zdalnej: kiedy jest możliwa, a kiedy realnie szkodzi współpracy.
Czego mogą się z tego nauczyć polskie firmy
Choć badanie Resume Genius dotyczyło rynku amerykańskiego, wiele sygnałów brzmi znajomo także z perspektywy polskich biur. W rodzimych firmach młodzi pracownicy już dziś mocno podnoszą temat wypalenia, sensu pracy i elastyczności. Wraz z awansami dojdzie do sytuacji, w której ci sami ludzie zaczną wymagać od młodszych kolegów czegoś, co sami jeszcze niedawno krytykowali.
Dla polskich pracodawców interesujące mogą być dwie rzeczy. Po pierwsze, generacja Z nie jest jednolita – w jej ramach szybko pojawia się podział na tych, którzy wolą stabilny etat i tych, którzy kombinują między projektami, freelancem i krótkimi kontraktami. Po drugie, wczesne inwestowanie w kompetencje menedżerskie młodych może ograniczyć skalę wewnętrznych konfliktów.
W praktyce chodzi o bardzo przyziemne umiejętności: jasne stawianie granic, konstruktywny feedback, rozmowę o oczekiwaniach na etapie rekrutacji, a nie dopiero przy pierwszym kryzysie. Bez tego młodzi szefowie łatwo przechodzą z jednej skrajności w drugą – od „wszyscy jesteśmy ekipą” do „twardej ręki”, która psuje zaufanie.
Dla samych pracowników generacji Z to z kolei moment, w którym warto zadać sobie pytanie, jakiej pracy naprawdę szukają. Jeśli oczekiwania wobec życia zawodowego stają się coraz wyższe, rośnie też znaczenie odpowiedzialności za własne wybory: czy wolę stabilność i strukturę, czy elastyczność i ryzyko częstszych zmian? Młodzi szefowie z tego pokolenia już dziś widzą, jak takie decyzje przekładają się na realne relacje w zespole – i coraz częściej mówią o tym głośno.
