Młodzi szefowie z gen Z ostro oceniają… młodych pracowników
Milenialsi dopiero co zadomowili się na kierowniczych stołkach, a już wyrasta im konkurencja: młodzi szefowie z generacji Z.
Nowa fala menedżerów ma po dwadzieścia kilka, góra trzydzieści lat i obejmuje pierwsze poważne funkcje. Zaskoczenie? Ich najostrzejsze uwagi nie lecą w stronę „boomerów”, lecz w stronę własnych rówieśników i trochę młodszych kolegów z pokolenia Z.
Gdy generacja Z zaczyna rządzić firmami
Przez lata generacja Z słyszała, że jest „trudna w zarządzaniu”, „mało lojalna” i „niezainteresowana ciężką pracą”. Krytyka płynęła głównie od starszych szefów. Teraz sytuacja się odwraca: do głosu dochodzą młodzi liderzy, także urodzeni po roku 1995, i to oni coraz częściej narzekają na zachowania… własnej generacji.
Z ankiety przeprowadzonej wśród 625 osób odpowiedzialnych za HR w amerykańskich firmach wynika, że znacząca część z nich wskazuje generację Z jako najbardziej wymagającą grupę pracowników. Co istotne, w tej grupie są też menedżerowie, którzy sami należą do tego pokolenia. Mówią wprost: „z młodymi pracuje się najtrudniej”.
Badani specjaliści HR najczęściej wskazują na połączenie wysokich oczekiwań młodych pracowników z niską tolerancją na stres, rutynę i hierarchię.
Co dokładnie zarzucają młodym… inni młodzi
Konflikt nie przebiega już wyłącznie między starszymi a młodszymi. Coraz więcej przypadków pokazuje napięcie wewnątrz samej generacji Z. Młodzi liderzy krytykują młodszych współpracowników za to, z czym sami byli wcześniej kojarzeni: roszczeniowość, niechęć do nadgodzin, szybkie zniechęcanie się.
Oczekiwania kontra gotowość do wysiłku
Menedżerowie z gen Z mówią o kilku powtarzających się zachowaniach:
- chęć szybkiego awansu przy niewielkim doświadczeniu,
- niska tolerancja na nudne, powtarzalne zadania,
- stawianie życia prywatnego zdecydowanie ponad obowiązki służbowe, także w krytycznych momentach projektów,
- skłonność do rezygnowania po pierwszym konflikcie lub nieporozumieniu,
- trudność w przyjmowaniu informacji zwrotnej bez traktowania jej jako ataku.
Co ciekawe, wielu młodych szefów podkreśla, że zgadza się z częścią postulatów generacji Z: normalne godziny pracy, jasne granice między firmą a prywatnością, brak mobbingu. Ich irytację budzi co innego – przekonanie części młodych pracowników, że wystarczy przyjść, „być sobą” i od razu oczekiwać prestiżowych zadań.
Dlaczego punkt widzenia zmienia się po awansie
Awans na stanowisko kierownicze zwykle oznacza nagłe zderzenie z inną perspektywą: budżety, terminy, odpowiedzialność za wyniki całego zespołu, presję zarządu czy klientów. Młodzi menedżerowie zaczynają rozumieć napięcia, o których wcześniej słyszeli tylko w teorii.
W tym momencie wiele osób z gen Z odkrywa, że wolność i elastyczność, które ceniły, muszą jakoś współgrać z odpowiedzialnością i przewidywalnością. Gdy przechodzą „na drugą stronę biurka”, część zachowań ich rówieśników nagle przestaje być zabawna czy „autentyczna”, a zaczyna zagrażać wynikom całego działu.
Nowi szefowie z generacji Z coraz częściej mówią językiem starszych menedżerów: oczekują punktualności, inicjatywy i gotowości do wzięcia odpowiedzialności za efekty pracy.
Rozdarta tożsamość: bunt pokoleniowy kontra realia biznesu
Generacja Z dorastała w narracji o „przewróceniu stolika”: nie pracujemy tak, jak nasi rodzice, nie poświęcamy zdrowia dla korporacji, nie udajemy lojalności. Ten buntowy etos zderza się dziś z faktem, że część jego wyznawców zaczyna zarządzać innymi i nagle sama musi egzekwować zadania.
Pojawia się wewnętrzne pęknięcie. Młody menedżer nadal nie chce powielać toksycznych schematów, ale jednocześnie widzi, że projekty same się nie zrealizują. A gdy członkowie jego zespołu odmawiają odpowiedzialności, tłumacząc wszystko „dbaniem o dobrostan psychiczny”, rodzi się frustracja.
Nowe normy pracy, stary stres
Firmy w ostatnich latach poszły w stronę benefitów, elastycznych grafików i pracy hybrydowej. To odpowiedź właśnie na oczekiwania młodszych pokoleń. Nie zniknęły jednak surowe realia: klient wymaga, rynek się zmienia, konkurencja nie śpi.
Młodzi szefowie znajdują się między młotem a kowadłem: z jednej strony chcą być „ludzkimi” liderami, bez krzyku i presji. Z drugiej – muszą dostarczać wyniki. To sprawia, że na zachowania, które sami mieli kilka lat temu, reagują dziś znacznie ostrzej.
| Perspektywa | Jako pracownik gen Z | Jako menedżer gen Z |
|---|---|---|
| Nadgodziny | „Nie po to żyję, by siedzieć w biurze po godzinach” | „Raz na jakiś czas trzeba zostać dłużej, inaczej projekt się sypnie” |
| Feedback | „Szef się czepia, nie rozumie mnie” | „Bez szczerej informacji zwrotnej ludzie powtarzają te same błędy” |
| Stabilność | „Zawsze mogę odejść, znajdę coś lepszego” | „Każde odejście oznacza miesiące rekrutacji i wdrożenia kolejnej osoby” |
Czy generacja Z naprawdę jest „najtrudniejsza”?
Ocena, że to właśnie najmłodsi pracownicy sprawiają najwięcej kłopotów, częściowo wynika z naturalnego oporu wobec zmian. Każde kolejne pokolenie wchodzi na rynek z innymi wartościami, więc starsi widzą w tym zagrożenie. Tym razem w rolę „krytyków” wchodzą jednak rówieśnicy, co nadaje sprawie zupełnie inny wymiar.
Badani specjaliści HR wskazują, że największe wyzwania z pracownikami z gen Z dotyczą:
- utrzymania ich w firmie dłużej niż 1–2 lata,
- zbudowania motywacji wykraczającej poza samą wysokość pensji,
- przełożenia ich kreatywności na regularne wyniki,
- nauczenia pracy zespołowej w grupie o bardzo różnym wieku.
Nie oznacza to, że wcześniejsze pokolenia były idealne. Raczej pokazuje, że modele pracy kształtowane przez dekady nie nadążają za tempem zmian społecznych. Generacja Z nie chce już udawać, że praca jest sensem życia, a jednocześnie oczekuje, że pracodawca zapewni jej rozwój, ciekawy zakres zadań i dobrą atmosferę.
Nowe napięcie nie jest wojną młodych ze starymi, lecz starciem między ideałami a odpowiedzialnością, które często pojawia się w głowach tej samej osoby.
Co mogą zrobić firmy i sami młodzi liderzy
Zamiast etykietować całe roczniki jako „roszczeniowe” czy „leniwe”, firmy coraz częściej szukają praktycznych rozwiązań. Warto, by młodzi menedżerowie dostawali wsparcie w postaci szkoleń z zarządzania zespołem, prowadzenia trudnych rozmów czy budowania autorytetu bez krzyku.
Z perspektywy organizacji przydatne staje się też jasne komunikowanie oczekiwań od pierwszego dnia pracy. Młody pracownik, który rozumie, z czego będzie rozliczany, rzadziej odbiera feedback jako osobistą krytykę. Z kolei przełożony z generacji Z łatwiej przekazuje wymagania, gdy sam ma je dobrze zdefiniowane.
Dla samej generacji Z to ciekawy test dojrzałości. Jedni nadal będą wybierać wolność nad stabilność. Inni spróbują łączyć wrażliwość na własne granice z odpowiedzialnością za efekty pracy innych. Od tego, jak ta grupa poradzi sobie w roli szefów, w dużej mierze zależy, jak będą wyglądały biura i zespoły w kolejnych latach.
Dla polskiego rynku pracy wnioski z zagranicznych badań są konkretną wskazówką: młodzi pracownicy nie znikną, a młodzi szefowie będą ich coraz częściej oceniać tak samo surowo, jak kiedyś oceniano ich. Pytanie nie brzmi już, kto ma rację, tylko jak ułożyć zasady gry tak, by firmy działały sprawnie, a ludzie nie mieli poczucia, że praca pożera im całe życie.
