Młodzi szefowie z pokolenia Z narzekają na… własnych rówieśników
Pokolenie Z właśnie siada w fotelach menedżerów i dyrektorów, a pierwsze, co robi, to ostro ocenia styl pracy innych młodych.
Przez lata młodzi urodzeni po 1995 roku słyszeli, że są roszczeniowi, mało lojalni i nie chcą się starać. Teraz część z nich awansowała i to oni prowadzą zespoły. I nagle pada zaskakujące zdanie: „najtrudniej pracuje się z ludźmi w moim wieku”.
Nowi szefowie z pokolenia Z: z buntowników w krytyków
Konflikt pokoleń zwykle wygląda prosto: starsi narzekają na młodszych, młodsi mają pretensje do starszych. Tym razem układ się sypie. Młodzi liderzy wchodzą do zarządów, przejmują role kierowników w HR i w teamach projektowych – i otwarcie mówią, że zarządzanie ich rówieśnikami bywa koszmarem.
W badaniu przeprowadzonym w Stanach Zjednoczonych na grupie kilkuset osób z działów HR aż znaczna część wskazała ludzi urodzonych po połowie lat 90. jako najbardziej wymagających we współpracy. Co ciekawsze, część tych ankietowanych sama należy do tej generacji.
Przeczytaj również: 3 czerwone flagi w charakterze, po których rozpoznasz toksycznego chama
Coraz więcej młodych menedżerów przyznaje, że najwięcej kłopotów w pracy sprawiają im nie starsi pracownicy, ale osoby w podobnym wieku.
Takie wyniki wywracają popularny obraz: dotąd to starsze roczniki miały „problem z młodymi”. Teraz młodzi zaczynają mieć widoczny problem sami ze sobą.
Skąd się bierze rozłam w jednym pokoleniu
Wspólna etykietka „Z” przykrywa duże różnice. Inaczej patrzy na firmę ktoś, kto w wieku 23 lat już prowadzi zespół, a inaczej osoba w tym samym wieku pracująca na pierwszej umowie zlecenia w call center.
Przeczytaj również: Czy dzisiejsze dzieci są zbyt skupione na sobie? Lekcje z dawnych domów
Dwa obozy w tej samej generacji
Nieformalnie rysuje się podział na dwie grupy:
- „Ambitni pragmatycy” – szybko awansują, znają realia firm i próbują je zmieniać od środka, ale akceptują, że praca to też obowiązki, a nie tylko „realizacja pasji”.
- „Radykalni idealistyczni” – głośno bronią równowagi między życiem prywatnym a zawodowym, chcą sensu, elastyczności, braku hierarchii i szybkich efektów.
Kiedy przedstawiciel pierwszej grupy zostaje szefem, nagle zderza się z oczekiwaniami drugiej. I często przeżywa szok: „wypalenie po trzech miesiącach?”, „odejście, bo zadanie było nudne?”. Z kolei pracownicy z bardziej idealistycznym podejściem czują się zdradzeni przez rówieśnika, który „sprzedał się korporacji”.
Przeczytaj również: Psychologowie: dzieci z lat 50. dorastały w świecie, który nic im nie obiecywał
To nie starsi menedżerowie, lecz młodzi liderzy coraz częściej mówią, że ich rówieśnicy mają problem z wytrwałością, koncentracją i gotowością do przyjęcia krytyki.
Generation Z na celowniku… własnych HR-owców
W badaniu przeprowadzonym w USA wśród 625 osób z działów HR prawie połowa wskazała najmłodszych dorosłych jako grupę, z którą najtrudniej im pracować. Chodziło przede wszystkim o:
| Obszar | Co zgłaszają menedżerowie |
|---|---|
| Zaangażowanie | krótki czas koncentracji, szybkie zniechęcanie się przy nudnych zadaniach |
| Komunikacja | silne nastawienie na komunikatory, niechęć do trudnych rozmów twarzą w twarz |
| Ambicja | chęć szybkiego awansu bez proporcjonalnego doświadczenia i odpowiedzialności |
| Odporność | niska tolerancja na stres i feedback, skłonność do błyskawicznego szukania nowej pracy |
Część osób z HR należących do tej generacji mówi wręcz, że rekrutowanie i utrzymanie ich rówieśników bywa trudniejsze niż praca z dużo starszymi kandydatami.
Dlaczego młodzi krytykują młodych
Powody tej wewnętrznej krytyki są złożone. W tle słychać nie tylko frustrację, ale też zwykły ludzki lęk o własną pozycję. Młody szef, który ciężko pracował na swoje stanowisko, widzi kolegę z roku, który wychodzi z pracy punktualnie, bez wyrzutów sumienia odrzuca nadgodziny i w dodatku głośno mówi o swoich wymaganiach finansowych.
Taka postawa może rodzić pytania: „czy ja byłem frajerem, że się tak starałem?” albo „czy mój wysiłek stracił wartość?”. Łatwiej nazwać drugą stronę leniwą i roszczeniową, niż przyznać, że być może stary model poświęcania się dla kariery rzeczywiście przestaje działać.
Wewnętrzny konflikt generacji Z często maskuje głębszy spór: o sens poświęceń, cenę sukcesu i to, ile życia chcemy oddać pracy.
Media społecznościowe jako krzywe zwierciadło
Na napięcia nakłada się jeszcze filtr mediów społecznościowych. Jedni z dumą publikują filmy o „quiet quitting” i stawianiu granic, inni – relacje z pracy po 12 godzin jako dowód „prawdziwego zaangażowania”. W efekcie obie strony widzą przerysowane obrazy, a realne postawy większości gdzieś znikają pośrodku.
Nowe kody pracy: między elastycznością a wygodnictwem
Firmy na całym świecie starają się dogadać z najmłodszymi pracownikami. Wprowadzają pracę hybrydową, luźniejsze dress code’y, programy dobrostanu psychicznego. A jednocześnie oczekują, że projekty będą dowiezione na czas, klienci obsłużeni, a zespół będzie mniej więcej przewidywalny.
Granica między zdrową zmianą a zwykłym wygodnictwem bywa cienka. Dla jednych „stawianie granic” znaczy: nie odbieram telefonów po 18. Dla innych: nie biorę trudniejszych zadań, bo „mnie to stresuje”. I to właśnie próbują rozróżnić młodzi menedżerowie.
- firmy szukają sposobów, by dać więcej elastyczności bez utraty jakości pracy,
- młodzi liderzy często stają się tłumaczami między oczekiwaniami zarządu a nastrojami młodego zespołu,
- część osób z pokolenia Z przechodzi przyspieszony kurs zarządzania konfliktem, w którym obie strony są… w tym samym wieku.
Co to oznacza dla polskich pracodawców i młodych pracowników
Również na polskim rynku coraz więcej dwudziestokilku- i trzydziestolatków prowadzi zespoły, rekrutuje i ma wpływ na strategię. Można się spodziewać podobnych napięć: młodzi liderzy będą krytykować nadmierny idealizm swoich rówieśników, a jednocześnie sami korzystać z części nowych standardów – chociażby elastycznej pracy.
Dla pracodawców sygnał jest jasny: sama zmiana wieku szefów nie rozwiąże problemu „zarządzania młodymi”. To, że menedżer i pracownik urodzili się w podobnym roku, wcale nie oznacza, że będą się automatycznie rozumieć. Warto inwestować w bardzo konkretne umiejętności: dawanie informacji zwrotnej, ustalanie oczekiwań, rozmawianie o granicach i obciążeniu.
Z perspektywy młodych pracowników ta sytuacja może być zaskakująco korzystna. Widzą z bliska, jak ich rówieśnicy radzą sobie po drugiej stronie biurka. Bardziej realistycznie podchodzą do awansu, odpowiedzialności i stresu. Jednocześnie mogą odważyć się otwarcie powiedzieć, czego potrzebują, bo czują, że ich szef „ogarnia” realia ich życia.
Kiedy patrzy się z dystansu, ta wewnętrzna kłótnia w jednym pokoleniu przypomina burzliwą, ale potrzebną rozmowę o przyszłości pracy. Z jednej strony stoi potrzeba sensu, równowagi i zdrowia psychicznego. Z drugiej – twarde wymagania rynku i klientów. Młodzi szefowie i młodzi pracownicy stają naprzeciw siebie, choć teoretycznie grają w jednej drużynie. To, w jaki sposób się dogadają, określi standardy pracy na kolejne dekady.
