Młodzi szefowie kontra młodzi pracownicy. Generacja Z zaczyna krytykować samą siebie

Generacja Z coraz częściej siada w fotelu dyrektora.

I nagle widzi, że praca „młodych” nie wygląda tak różowo, jak obiecywały memy z TikToka.

Nowi, dwudziesto‑ i trzydziestolatkowie na stanowiskach kierowniczych zaczynają mówić wprost: część ich rówieśników nie chce się angażować, unika odpowiedzialności i szybko się zniechęca. Zderzenie idealistycznych oczekiwań z realiami pracy prowadzi do nietypowego konfliktu – generacja Z zaczyna irytować… samą generację Z.

Od „najtrudniejszej generacji” do wewnętrznego buntu

Od kilku lat menedżerowie różnych firm z USA i Europy narzekają na młodych pracowników urodzonych po około 1997 roku. Padają podobne zarzuty: brak lojalności wobec pracodawcy, szybkie wypalanie się, niechęć do nadgodzin, duże oczekiwania płacowe przy małym doświadczeniu.

Przeczytaj również: „Masz wartość tylko gdy coś dajesz” – bolesna lekcja, którą wielu z nas odkłada na całe życie

Badanie przeprowadzone w Stanach Zjednoczonych na grupie 625 specjalistów HR pokazało, że aż 45% z nich uważa pracowników z generacji Z za najtrudniejszych do zarządzania. Co zaskakujące, wiele osób z samej generacji Z, które awansowały na stanowiska kierownicze, przyznaje dziś, że… w dużej mierze się z tym zgadza.

Młodzi liderzy z generacji Z zaczynają otwarcie krytykować postawy części swoich rówieśników – dokładnie za to, za co jeszcze niedawno bronili ich przed starszymi szefami.

Gdy idealizm spotyka tabelkę w Excelu

Przez lata generacja Z przedstawiała się jako pierwsze pokolenie, które poważnie traktuje work‑life balance, stawia granice i nie pozwala się wykorzystywać. Gdy jej przedstawiciele wchodzą do zarządów i działów HR, w teorii powinni być naturalnymi sojusznikami „młodych” na niższych stanowiskach.

Przeczytaj również: 3 czerwone flagi w charakterze, po których rozpoznasz toksycznego chama

Praktyka bywa inna. Nowi szefowie z generacji Z nagle muszą:

• pilnować terminów projektów i wyników finansowych,
• tłumaczyć się przed zarządem lub inwestorami,
• zarządzać zespołem, w którym oczekiwania wobec pracy są bardzo różne,
• godzić własne potrzeby z twardymi wymaganiami firmy.

W tym momencie wiele osób z generacji Z odkrywa, że część haseł, którymi żyli jako pracownicy szeregowych stanowisk, w roli lidera brzmi mniej realistycznie. Krytyka, którą wcześniej kierowali w stronę starszych menedżerów, wraca do nich jak bumerang – teraz w wersji: „trudno się pracuje z naszymi rówieśnikami”.

Przeczytaj również: Ciągle zmęczony? To nie ambicja, tylko życie pod prąd twoim wartościom

Czego młodzi szefowie najbardziej zarzucają swoim rówieśnikom

W rozmowach z HR‑owcami i menedżerami powtarzają się trzy powody frustracji wobec pracowników z generacji Z:

1. Niskie zaangażowanie w obowiązki

Wielu młodych liderów mówi, że część ich rówieśników traktuje pracę jak coś „na chwilę”. Szybko tracą motywację, gdy zadanie jest monotonne, nudne albo nie rozwija spektakularnie ich kompetencji. Chętniej wykonują modne, kreatywne projekty niż żmudne procesy, bez których firma zwyczajnie nie działa.

2. Brak cierpliwości i szybkie oczekiwanie awansu

Nowi szefowie często spotykają się z postawą: „jestem tu trzy miesiące, potrzebuję nowego stanowiska i podwyżki, bo się rozwinąłem”. Gdy pada odpowiedź odmowna, młodzi pracownicy błyskawicznie zaczynają szukać nowej pracy. Z punktu widzenia firmy trudno wtedy budować stabilny zespół.

3. Silne skupienie na sobie

Menedżerowie z generacji Z przyznają, że wielu ich rówieśników traktuje priorytetowo własny komfort i samopoczucie. To nie zawsze idzie w parze z odpowiedzialnością za projekt czy zespół. Pojawia się napięcie: gdzie kończy się zdrowe stawianie granic, a zaczyna unikanie odpowiedzialności?

Dlaczego generacja Z tak ostro patrzy na samą siebie

Samokrytyka wśród młodych liderów nie bierze się znikąd. Wygórowane oczekiwania wobec własnego pokolenia tworzyły media, social media i sami młodzi. Generacja Z miała być tą, która „naprawi rynek pracy” – wprowadzi empatię, równość, zdrowe granice, brak toksycznych zachowań.

Gdy ktoś z tego pokolenia zostaje menedżerem i zderza się z budżetami, celami sprzedażowymi i presją przełożonych, łatwo o rozczarowanie. Pojawia się myśl: „skoro my mieliśmy być inni, to czemu mój rówieśnik spóźnia się na spotkania, ignoruje feedback i nie odbiera telefonu, gdy trzeba dopiąć ważne zadanie?”.

Konflikt nie przebiega już tylko między „młodymi” i „starymi” pracownikami. Coraz częściej rozgrywa się wewnątrz jednego rocznika, między tymi, którzy zarządzają, i tymi, którzy dopiero zaczynają.

Nowe stereotypy o młodych, które rodzą się w firmach

Wraz z wejściem generacji Z do zarządów powstaje nowy zestaw stereotypów. Z jednej strony wciąż funkcjonuje obraz „młodego roszczeniowego”, który od pierwszego dnia pracy chce zdalnych piątków i sensownych zadań. Z drugiej strony pojawia się figura „młodego surowego szefa”, który – nauczywszy się na własnych błędach – staje się bardziej wymagający niż jego starsi koledzy.

Ten rozdźwięk może prowadzić do chaosu w zespołach. Młodzi pracownicy czują się zdradzeni przez rówieśników, którzy „przeszli na stronę zarządu”. Młodzi menedżerowie mają wrażenie, że niosą ciężar oczekiwań obu stron naraz – góry i dołu struktury organizacyjnej.

Co z tego wynika dla pracodawców i dla samych młodych

Firmy, które rozumieją tę wewnętrzną sprzeczność, próbują inaczej budować środowisko pracy. Coraz częściej stawiają na:

• jasne zasady komunikowane już na etapie rekrutacji,
• konkretny plan rozwoju, który pokazuje, ile czasu realnie potrzeba na awans,
• szkolenia z zarządzania dla młodych liderów, a nie tylko dla „starych wyjadaczy”,
• mentoring międzypokoleniowy – młody szef może uczyć starszego narzędzi online, a starszy pokazuje, jak radzić sobie z kryzysami.

Dla generacji Z to również lekcja dojrzewania zawodowego. Praca zdalna, elastyczność i dbałość o zdrowie psychiczne pozostają ważne. Równocześnie coraz więcej młodych zaczyna rozumieć, że bez elementu odpowiedzialności i gotowości do wysiłku trudno mówić o rozwoju kariery, niezależnie od rocznika.

Co może pomóc zmniejszyć napięcia w generacji Z

Warto, żeby młodzi menedżerowie jasno nazywali swoje oczekiwania i nie wstydzili się mówić o presji, którą sami czują z góry. Z kolei młodzi pracownicy, którzy dopiero zaczynają, zyskują, gdy zadają konkretne pytania: o zakres odpowiedzialności, standardy pracy, kryteria awansu. Im mniej niedomówień, tym mniejsze rozczarowanie po obu stronach.

Przydatne może być też rozdzielenie dwóch rzeczy: walki o zdrowe warunki pracy i unikania wysiłku. To, że ktoś nie chce pracować w toksycznej kulturze organizacyjnej, nie oznacza, że ma prawo ignorować terminy i zadania. Młodzi szefowie, którzy jasno to wyjaśniają, często są lepiej rozumiani przez swoich rówieśników niż starsi przełożeni.

Generacja Z wchodzi w etap, w którym już nie tylko narzeka na system, ale sama go współtworzy. Im szybciej młodzi przełożeni i młodzi pracownicy zobaczą w sobie partnerów, a nie wrogie obozy, tym większa szansa, że to pokolenie rzeczywiście coś zmieni w pracy – nie tylko na slajdach prezentacji, ale w codziennych nawykach całych zespołów.