Młodzi szefowie z pokolenia Z narzekają na… młodych pracowników

Pokolenie Z wchodzi do gabinetów dyrektorów, ale zamiast rewolucji w firmach pojawia się coś innego: ostre rozliczenie własnych rówieśników.

Nowi, dwudziesto- i trzydziestokilkuletni menedżerowie zaczynają mówić wprost, że współpraca z częścią młodych pracowników bywa trudniejsza, niż przypuszczali. To odwrócenie dobrze znanego schematu, w którym starsi szefowie narzekali na „roszczeniową młodzież”. Teraz krytyka coraz częściej wychodzi z wewnątrz tego samego pokolenia.

Pokolenie Z dochodzi do władzy w firmach

Jeszcze kilka lat temu najmłodsi na rynku pracy dopiero wchodzili na staże i pierwsze etaty. Dziś część z nich ma już za sobą kilka lat doświadczenia i obejmuje stanowiska kierownicze. Zarządzają zespołami, prowadzą rekrutacje, decydują o podwyżkach i awansach.

Z badań przywoływanych w analizach rynku pracy wynika, że pracodawcy od dawna postrzegają tę grupę jako wymagającą w zarządzaniu. W ankiecie przeprowadzonej wśród 625 osób zajmujących się HR w Stanach Zjednoczonych niemal połowa wskazała właśnie osoby urodzone po około 1995 roku jako najtrudniejsze do prowadzenia w organizacji.

Około 45 procent specjalistów HR uznaje młodych pracowników z najnowszej generacji za najtrudniejszych do zarządzania – mimo że wielu z nich rekrutuje, szkoli i ocenia ludzie w podobnym wieku.

Co zaskakuje najbardziej: tę opinię coraz częściej podzielają sami młodzi menedżerowie z tej samej grupy wiekowej. Zderzenie idealistycznych oczekiwań z realiami zarządzania zespołem potrafi być dla nich bolesne.

Od buntu wobec starych zasad do krytyki własnych rówieśników

Przez długi czas narracja była prosta: najnowsze pokolenie na rynku pracy nie godzi się na nadgodziny bez końca, nie akceptuje toksycznych kultur organizacyjnych i głośno mówi o zdrowiu psychicznym. Starsi szefowie widzieli w tym brak lojalności i ambicji, młodzi – zwyczajne stawianie granic.

Teraz sytuacja się komplikuje. Ci, którzy kilka lat temu walczyli o odejście od korporacyjnego wyścigu szczurów, dziś sami układają grafiki, rozliczają zadania i wystawiają oceny okresowe. I coraz częściej zauważają, że część pracowników w podobnym wieku wykorzystuje nowe, bardziej elastyczne podejście do pracy po prostu do… unikania wysiłku.

Trzy główne zarzuty młodych szefów wobec młodych pracowników

• Słaba odporność na frustrację – każdy konflikt, gorszy feedback czy większa presja bywa odbierana jako atak personalny.
• Skupienie na wygodzie – ważniejsza staje się możliwość pracy z dowolnego miejsca niż jakość dowożonych projektów.
• Brak długofalowego myślenia – niechęć do uczenia się trudniejszych rzeczy, które zaprocentują dopiero za kilka lat.

To nie znaczy, że cała generacja działa w ten sposób. Raczej pokazuje napięcie między zdrowszym podejściem do równowagi życiowej a pokusą pójścia na skróty.

Wewnętrzne pęknięcie w jednej generacji

Konflikt między pokoleniami jest stary jak rynek pracy: starsi narzekają na młodych, młodzi na starszych. Tym razem coś się zmienia – podział przebiega w poprzek jednej grupy wiekowej.

Z jednej strony stoją ci, którzy dobrze odnajdują się w cyfrowych realiach, ale akceptują odpowiedzialność, presję terminów i trudne rozmowy. Z drugiej – osoby, dla których najważniejsze są komfort, bezpieczeństwo psychiczne i unikanie stresu za wszelką cenę.

Ta sama generacja, która kwestionowała stare, korporacyjne wzorce, zaczyna tworzyć własne normy pracy – a część jej przedstawicieli już czuje się nimi zmęczona.

Młodzi menedżerowie czują napięcie szczególnie mocno, bo muszą jednocześnie bronić interesu firmy przed starszym zarządem i dbać o zadowolenie młodego zespołu. Często stają pomiędzy dwiema logikami: twardymi celami biznesowymi i wrażliwością rówieśników.

Dlaczego pokolenie Z bywa trudne w zarządzaniu

Gdy specjaliści HR określają najmłodszych na rynku pracy jako trudnych, zwykle wskazują kilka powtarzających się zjawisk. Część z nich wypływa z realnych zmian społecznych, część z rosnącej świadomości pracowniczej, a część z błędnych oczekiwań.

Gdy szefem zostaje osoba, która sama niedawno miała podobne oczekiwania, zderzenie ze złożonością zarządzania bywa szczególnie mocne. Nagle widać, że to, co z perspektywy pracownika wydaje się oczywiste, z perspektywy firmy generuje realne koszty i chaos.

Nowe standardy pracy: marzenie kontra praktyka

Pokolenie Z wymusiło na firmach wiele zmian: większą przejrzystość warunków zatrudnienia, otwartą rozmowę o wynagrodzeniach, realne programy wsparcia zdrowia psychicznego czy bardziej elastyczne modele pracy. Te zmiany korzystnie wpływają nie tylko na młodych, ale też na starszych pracowników.

Pytanie, z którym mierzą się dziś menedżerowie z tej samej generacji, brzmi: jak daleko można się posunąć, by nie doprowadzić do rozchwiania organizacji? Z ich relacji wynika, że czasem trzeba powiedzieć „nie” rówieśnikom, choć jeszcze niedawno samemu chciało się usłyszeć „tak”.

Młodzi szefowie zaczynają rozumieć, że równowaga między życiem a pracą wymaga odpowiedzialności po obu stronach – nie tylko po stronie firmy, ale też pracownika.

Łatwo jest walczyć o lepsze warunki, trudniej pokazać, że przy tych warunkach da się utrzymać wysoki poziom realizacji zadań. To właśnie ten brak równowagi stanowi źródło wielu napięć wewnątrz najmłodszej generacji na rynku pracy.

Czego uczą te napięcia polskie firmy

Polskie organizacje obserwują te zjawiska z bliska, bo podobne procesy już zachodzą nad Wisłą. Młodzi liderzy pojawiają się szybciej w sektorach, które intensywnie korzystają z technologii – w IT, e-commerce, marketingu internetowym czy start-upach. Tam też wyraźnie widać zderzenie oczekiwań z codziennością.

Co może pomóc menedżerom z najnowszej generacji

• Jasne zasady gry – spisane oczekiwania wobec pracy zdalnej, dostępności i komunikacji ograniczają pole do nieporozumień.
• Szkolenia z prowadzenia trudnych rozmów – wielu młodych szefów nigdy wcześniej nie musiało udzielać krytycznego feedbacku rówieśnikom.
• Mieszane zespoły wiekowe – różne perspektywy pozwalają uniknąć zamknięcia się w bańce jednej generacji.
• Urealnianie oczekiwań na etapie rekrutacji – lepiej od razu mówić o wymaganiach niż obiecywać idealne warunki bez ograniczeń.

Nie chodzi o to, by młodych pracowników „przywrócić do porządku” według dawnych standardów. Raczej o wypracowanie kompromisu, który pozwoli zachować to, co w nowych oczekiwaniach wartościowe: większą dbałość o zdrowie, podmiotowość i sens pracy.

W tle cały czas toczy się dyskusja o tym, gdzie kończy się zdrowa asertywność, a zaczyna niechęć do podejmowania wysiłku. Firmy, którym udaje się to rozróżnić, zwykle korzystają na tym najbardziej: zatrzymują ambitnych młodych ludzi, a jednocześnie nie ulegają każdej modzie na hasła z social mediów.

Dla polskich czytelników kluczowy może być jeszcze jeden aspekt. Gdy w naszych firmach coraz więcej stanowisk kierowniczych obejmą ludzie wychowani w erze mediów społecznościowych i pracy z dowolnego miejsca, to właśnie oni zdecydują, jak będzie wyglądać standard zatrudnienia. Kierunek zmian nie jest przesądzony – rozstrzygnie go nie tyle konflikt między młodymi a starszymi, ile wewnętrzne napięcie wewnątrz najmłodszej generacji, która jednocześnie domaga się więcej od firm i więcej od samej siebie.