Młodzi szefowie z generacji Z ostro oceniają… własnych rówieśników

Generacja Z wchodzi do gabinetów dyrektorów i kadr.

Zamiast buntu przeciw starszym, zaczyna głośno narzekać na młodych pracowników takich jak oni sami.

Nowi menedżerowie w wieku dwudziestu kilku lat patrzą na biuro inaczej niż ich przełożeni z pokolenia X czy millenialsów. Co zaskakujące, coraz częściej powtarzają zarzuty, które jeszcze niedawno sami słyszeli: o braku zaangażowania, chimerycznym podejściu do pracy i trudnościach we współpracy.

Gdy „najtrudniejsze pokolenie” zaczyna samo sobą zarządzać

Od lat firmy mówią o generacji Z jako o grupie, z którą najciężej się pracuje. HR-owcy i dyrektorzy skarżą się, że młodzi szybko się zniechęcają, chcą natychmiastowych awansów i nie tolerują sztywnych zasad. Z kolei młodzi odpowiadają, że po prostu nie akceptują wyzysku, mobbingu i pracy kosztem zdrowia psychicznego.

Nowy zwrot polega na tym, że na pozycje menedżerskie wchodzą teraz właśnie przedstawiciele generacji Z. I nagle okazuje się, że ich pierwszą reakcją nie jest atak na „stary system”, lecz… ostre uwagi pod adresem rówieśników.

Coraz więcej młodych szefów mówi: „Najwięcej problemów mam nie ze starszymi, tylko z własnym pokoleniem”.

Badanie Resume Genius, przeprowadzone wśród 625 specjalistów HR w USA, pokazuje skalę zjawiska: aż 45 procent ankietowanych twierdzi, że to właśnie generacja Z sprawia w zarządzaniu największe kłopoty. Co istotne, tę opinię powtarzają również młodzi menedżerowie z tej samej grupy wiekowej.

Dlaczego młodzi krytykują młodych?

Na czym polegają pretensje młodych kierowników do ich równolatków w zespole? Z rozmów z HR-owcami, managerami i coachami kariery wyłania się kilka powtarzalnych motywów.

• Niestabilność i szybkie zniechęcenie – część pracowników z generacji Z bardzo szybko traci motywację, jeśli nie widzi natychmiastowego sensu zadań.
• Trudności ze znoszeniem krytyki – feedback bywa odbierany jako atak osobisty, co utrudnia rozwój.
• Silne oczekiwania przy małym doświadczeniu – młodzi potrafią żądać wysokich stawek i elastyczności, mając kilka miesięcy praktyki.
• Mieszanie sfery prywatnej i zawodowej – problemy osobiste często przenoszą się na pracę wprost i bez filtra.

Młodzi szefowie przyznają, że rozumieją potrzebę balansu, zdrowia psychicznego i sensu pracy. Jednocześnie zderzają się z realiami: trzeba dowieźć projekt, dotrzymać terminu, wziąć odpowiedzialność za wynik. W tym miejscu zaczyna się napięcie.

„Ja też chcę mieć życie poza pracą, ale ktoś musi wziąć na siebie niewygodne zadania. Inaczej firma się rozsypie” – słyszą rekruterzy od młodych liderów.

Nowa linia podziału: nie wiek, a podejście do pracy

Klasyczny konflikt pokoleń dotąd wyglądał prosto: starsi marudzą na młodych, młodzi oskarżają starszych o brak zrozumienia. Teraz linia frontu przebiega zupełnie inaczej. Coraz mniej chodzi o wiek, bardziej o styl pracy.

Po jednej stronie są osoby – w każdym wieku – które uznają, że praca wymaga dyscypliny, odpowiedzialności i gotowości do czasowych wyrzeczeń. Po drugiej – ludzie nastawieni na minimalizowanie wysiłku, szybkie korzyści i unikanie stresu za wszelką cenę.

Młodzi menedżerowie często czują się zawieszeni między tymi podejściami. Z jednej strony sami wychowali się w kulturze „nie pracuję ponad siły”. Z drugiej – dostali odpowiedzialność za wyniki i ludzi. To wymaga trudnych decyzji, a nierzadko również niepopularnych decyzji kadrowych wobec rówieśników.

Badania HR: generacja Z na czele listy wyzwań

Wspomniane badanie Resume Genius pokazuje, że niemal co drugi specjalista HR wskazuje generację Z jako najtrudniejszą do zarządzania grupę wiekową. Chodzi zarówno o rekrutację, jak i późniejszą współpracę.

Rekruterzy wymieniają kilka problemów, które pojawiają się częściej właśnie w tej grupie:

• rezygnowanie z rekrutacji bez słowa, tuż przed podpisaniem umowy,
• stawianie twardych warunków dotyczących pracy zdalnej, niezależnie od profilu stanowiska,
• otwarte kwestionowanie poleceń służbowych, jeśli kłócą się z osobistymi wartościami,
• krótkie okresy zatrudnienia – szukanie „idealnej” pracy zamiast budowania ścieżki.

Co ciekawe, wielu młodych szefów zgadza się z tymi obserwacjami. Różnica polega na tym, jak interpretują przyczyny. Część uważa, że ich pokolenie wychowano w przeświadczeniu, że „praca ma się dostosować do nas, nie odwrotnie”. Inni mówią wprost: social media i porównywanie się z rówieśnikami podniosły oczekiwania do poziomu, którego firmy nie są w stanie spełnić.

Między idealizmem a rzeczywistością firmy

W wielu wywiadach młodzi liderzy opisują ten sam schemat. Przychodzi świeżo zatrudniona osoba z generacji Z, pełna energii i pomysłów. Na starcie oczekuje:

• dużej swobody,
• jasnej ścieżki awansu w ciągu kilkunastu miesięcy,
• mocnego wpływu na decyzje zespołu,
• poczucia „misji” w codziennych zadaniach.

Kiedy okazuje się, że część pracy jest po prostu rutynowa, a decyzje wymagają doświadczenia, entuzjazm spada. Wtedy pojawia się frustracja, wypalenie po kilku miesiącach i myśl: „to nie jest praca dla mnie”. Dla firmy oznacza to kolejną rekrutację, dla menedżera – kolejne tłumaczenie zarządowi, dlaczego znów wzrosła rotacja.

Czy generacja Z rozlicza siebie zbyt surowo?

Jest jeszcze jeden wymiar tego zjawiska. Młodzi liderzy oswajają się dopiero z nową rolą. Próbują udowodnić, że „nadają się na szefów”. Czasem odcinają się więc od stereotypu rozkapryszonego pokolenia, krytykując rówieśników mocniej niż starsi przełożeni.

Pojawia się wtedy ryzyko wpadnięcia w drugą skrajność: odrzucenie wszystkich postulatów generacji Z jako przesady. To wygodne, ale krótkowzroczne. Część oczekiwań młodych – jak walka z patologiami korporacyjnymi, dbałość o zdrowie psychiczne czy szukanie sensu w pracy – jest po prostu reakcją na realne nadużycia z przeszłości.

Między roszczeniową postawą a zdrową asertywnością jest cienka granica. Rolą młodych menedżerów jest nauczyć się ją rozpoznawać.

Co z tego wynika dla firm i dla młodych pracowników

Dla organizacji najważniejszy sygnał jest prosty: generacja Z nie jest monolitem. W tej samej grupie wiekowej spotykają się osoby o skrajnie różnych postawach, a lojalny, ambitny dwudziestopięciolatek może mieć więcej wspólnego z pięćdziesięciolatkiem z sąsbiurka niż z rówieśnikiem z innym podejściem do pracy.

Firmy, które to rozumieją, zaczynają inaczej układać procesy HR. Zamiast stawiać wszystko na „benefity dla młodych”, skupiają się na selekcji ludzi pod kątem dojrzałości, odpowiedzialności i gotowości do nauki. Równocześnie starają się zachować elastyczność i szacunek dla granic prywatnych pracowników.

Dla samych przedstawicieli generacji Z wniosek jest mniej wygodny, ale potrzebny: zderzenie ideałów z realiami nie musi oznaczać zdrady wartości. Bardziej chodzi o świadomy wybór, jaką cenę za nie płacą. Czasem warto przyjąć trudniejszy projekt, przetrwać kilka miesięcy intensywniejszej pracy, by zdobyć kompetencje, które realnie zwiększają niezależność na rynku.

W tle trwa więc cichy test dojrzałości całego pokolenia. Młodzi szefowie widzą zarówno nadwyżki roszczeń, jak i sens wielu postulatów. Od tego, jak rozegrają ten wewnętrzny konflikt, zależy nie tylko atmosfera w biurach, ale też to, czy kolejne pokolenie nie powtórzy dokładnie tych samych błędów – tylko pod inną etykietą wiekową.