Młodzi szefowie z generacji Z ostro oceniają… młodych pracowników
Pokolenie Z wchodzi do zarządów firm i zaczyna rozdawać karty.
Ku zaskoczeniu wielu, pierwszymi krytykowanymi są… rówieśnicy.
Nowi młodzi menedżerowie, którzy jeszcze niedawno narzekali na „stary system”, dziś sami prowadzą zespoły i widzą z bliska, jak pracują osoby urodzone po 1995 roku. I coraz częściej mówią wprost: część najmłodszych pracowników ma kłopot z zaangażowaniem, odpowiedzialnością i podstawami etyki pracy.
Generacja Z na kierowniczych stanowiskach: przejęcie sterów w przyspieszonym tempie
W wielu firmach, szczególnie w branży technologicznej, marketingu internetowym czy start-upach, trzydziestolatek na fotelu dyrektora to już nic niezwykłego. W naturalny sposób na wyższe stanowiska trafiają więc osoby z generacji Z. Mają kompetencje cyfrowe, dobrze czują social media, rozumieją nowe modele biznesowe. Dla zarządów to idealny pomost między „klasycznym” biznesem a młodszą kadrą.
Przeczytaj również: Ten cichy sygnał w pracy może zapowiadać wypalenie na długo przed załamaniem
Wraz z awansem zmienia się perspektywa. Młody lider nagle odpowiada za wyniki, budżet i ludzi. I szybko widzi różnicę między tym, jak sam pracował kilka lat temu, a jak działa część świeżo zatrudnionych dwudziestolatków.
Nowi menedżerowie z generacji Z coraz częściej mówią to, co wcześniej słychać było tylko z ust starszych szefów: motywacja wielu młodych kończy się na wygodzie i szybkim awansie.
Badania: to najmłodsi są według szefów najtrudniejsi w zarządzaniu
Z ankiety przeprowadzonej wśród 625 menedżerów HR w Stanach Zjednoczonych wynika, że aż 45 procent uznaje pracowników z generacji Z za najtrudniejszych we współpracy. Chodzi zarówno o komunikację, jak i egzekwowanie obowiązków czy utrzymanie zaangażowania w dłuższym okresie.
Przeczytaj również: Psychologiczny szok po przejściu na emeryturę: nie nuda, lecz utrata poczucia bycia potrzebnym
Co ciekawe, z podobną opinią zgadza się część samych zainteresowanych. Młodzi liderzy z tego pokolenia, którzy już rekrutują i zarządzają zespołami, potwierdzają w rozmowach ten obraz: bardzo wysoka wrażliwość na komfort przy jednocześnie niskiej tolerancji na trud, stres i monotonię.
Skąd ta rozbieżność w oczekiwaniach?
Współczesny dwudziestoparolatek wchodzi na rynek pracy w zupełnie innym kontekście niż jego starsi koledzy:
Przeczytaj również: Tak wygląda mózg psychopaty. Naukowcy pokazują zaskakujące różnice
- wzrósł nacisk na work-life balance i zdrowie psychiczne,
- praca zdalna stała się normą, a nie przywilejem,
- media społecznościowe pokazują błyskawiczne kariery jako „nowy standard”,
- firmy prześcigają się w benefitach już na etapie rekrutacji.
W efekcie część najmłodszych pracowników traktuje komfort jako punkt wyjścia, a nie coś, co buduje się stopniowo wraz z doświadczeniem. Zderzenie z realnymi oczekiwaniami biznesu bywa trudne, a frustracja szybko przenosi się na relacje z przełożonym.
„Nie chcą pracować tak ciężko jak my” – zarzuty młodych do młodych
Pokolenie Z jest bardzo zróżnicowane. Z jednej strony mamy ambitnych pracoholików, którzy bez problemu biorą nadgodziny i sami szukają kolejnych zadań. Z drugiej – rośnie grupa osób, które po pierwszym zderzeniu z realiami biura błyskawicznie tracą zapał.
Młodzi menedżerowie najczęściej wymieniają kilka powtarzających się problemów:
| Obszar | Co zauważają młodzi szefowie |
|---|---|
| Zaangażowanie | Trudność z utrzymaniem koncentracji przez dłuższy czas, szybkie znudzenie zadaniami. |
| Odpowiedzialność | Przerzucanie winy za błędy na zespół, brak gotowości do wzięcia na siebie konsekwencji. |
| Postawa | Oczekiwanie szybkiego awansu i podwyżek bez wyraźnych rezultatów. |
| Komunikacja | Unikanie trudnych rozmów twarzą w twarz, preferowanie krótkich wiadomości zamiast wyjaśniania spraw. |
Dla wielu młodych szefów to szok. Jeszcze niedawno byli po „drugiej stronie barykady” i słyszeli od starszych menedżerów zarzuty o „roszczeniowość” czy „brak pokory”. Teraz część z tych sformułowań wraca… z ich własnych ust.
Pracownicy kontra korporacje: dlaczego konflikt nie jest czarno-biały
Mimo krytyki, sporo racji ma też druga strona. Osoby z generacji Z dobrze widzą wady starych modeli pracy: nadgodziny bez sensu, zadania robione „bo zawsze tak było”, brak jasnych standardów komunikacji. Nie chcą oddawać zdrowia psychicznego za prestiż wizytówki.
Dla młodych szefów to podwójne wyzwanie. Z jednej strony muszą dowozić wyniki i pilnować dyscypliny. Z drugiej – sami często nie akceptują toksycznych standardów, które widzieli u starszych kolegów po fachu.
Pracownik z generacji Z potrafi w jednym zdaniu zażądać elastyczności, sensu pracy i szacunku – i trudno się z tym nie zgodzić. Problem pojawia się, gdy za oczekiwaniami nie idzie rzetelna postawa.
Jak firmy próbują sobie z tym radzić
Część organizacji już zmienia podejście do zarządzania najmłodszymi. Popularne stają się między innymi:
- krótsze, ale częstsze spotkania feedbackowe zamiast corocznej oceny,
- jasne ścieżki rozwoju, rozpisane na małe, mierzalne kroki,
- mentoring, w którym młodszy lider wspiera jeszcze młodszego pracownika,
- łączenie benefitów „miękkich” (elastyczny grafik, praca hybrydowa) z twardymi oczekiwaniami co do rezultatów.
Młodzi menedżerowie są tu często ambasadorami zmian: łatwiej wprowadzają nowe narzędzia, są bardziej otwarci na elastyczność, lepiej czują język rówieśników. Jednocześnie coraz głośniej zaznaczają, że elastyczność nie może oznaczać rezygnacji z wymagań.
Dlaczego generacja Z krytykuje samą siebie
Wewnętrzna krytyka w tym pokoleniu ma kilka źródeł. Często pojawia się poczucie, że część rówieśników psuje reputację całej grupy. Ambitni, zaangażowani młodzi widzą, że stereotyp „leniwego dwudziestolatka z telefonem w ręku” bierze się nie z powietrza, lecz z realnych doświadczeń przełożonych.
Dochodzi też czynnik psychologiczny: osoba, która zrobiła trudną drogę od stażysty do menedżera, ma tendencję do surowszej oceny tych, którym wydaje się, że wszystko dostaną szybciej i łatwiej. Pojawia się myśl: „skoro ja potrafiłem pracować ciężej, dlaczego inni nie chcą?”.
Z perspektywy biznesu to ważny sygnał. Pokazuje, że konflikt pokoleń nie przebiega już tylko między „młodymi” a „starszymi”. Coraz wyraźniej widać linię podziału wewnątrz samej generacji Z: między tymi, którzy przyjmują odpowiedzialność, a tymi, którzy chcą głównie wygody.
Co ta zmiana oznacza dla polskich firm
Choć badania dotyczą rynku amerykańskiego, sygnały z polskich biur są bardzo podobne. W dużych miastach HR-owcy mówią o trudnościach z utrzymaniem młodych talentów dłużej niż rok czy dwa. Liderzy skarżą się na skakanie między firmami przy pierwszej lepszej okazji, często bez długoterminowego planu.
Firmy, które chcą przyciągnąć i utrzymać generację Z, będą musiały jednocześnie zadbać o sens pracy i o jasne wymagania. Sam pakiet benefitów już nie wystarcza. Młodzi oczekują realnego wpływu i rozwoju, ale menedżerowie – widocznych rezultatów. Każda ze stron będzie musiała pójść choć trochę na kompromis.
Dla osób, które dopiero wchodzą na rynek pracy, to dobry moment na refleksję: jakie podejście do obowiązków buduje zaufanie przełożonych, a jakie zamyka drzwi? Kilka pierwszych lat zawodowych często ustawia reputację na długo. Nawet najbardziej otwarty lider z generacji Z szybciej zaufa komuś, kto łączy dbałość o równowagę z rzetelnym dowożeniem zadań.
Dla młodych szefów wyzwaniem staje się z kolei znalezienie tonu, który motywuje, a nie zniechęca. Ciągłe powtarzanie, że „młodzi są roszczeniowi”, niczego nie zmieni. Znacznie lepszy efekt przyniesie pokazanie, że wysokie oczekiwania można połączyć z uczciwym traktowaniem, przejrzystymi zasadami i realną troską o zdrowie psychiczne zespołu.
