Ta toksyczna cecha charakteru cicho zatruwa całą firmę

W wielu zespołach jest ktoś, kto błyszczy na spotkaniach, ale robi to cudzym kosztem – czasem latami, zupełnie bezkarnie.

Taki pracownik potrafi przywłaszczyć sobie czyjeś pomysły, zbudować na nich reputację „gwiazdy” i skutecznie ukryć własne braki. Psychologowie z Harvardu nazywają to jednym z najgroźniejszych hamulców współpracy w firmie.

Gdy ktoś zbiera oklaski za twoją pracę

Wyobraź sobie projekt, nad którym siedzisz po godzinach. Przynosisz na spotkanie konkretne rozwiązania, liczby, pomysły na kampanię. Twój kolega z zespołu kiwa głową, dopowiada dwa zdania, a na prezentacji przed zarządem mówi o tym wszystkim w pierwszej osobie: „opracowałem”, „zaprojektowałem”, „przetestowałem”. Ty w tym czasie siedzisz cicho w drugim rzędzie.

W artykule opisano właśnie taką historię: pracownica agencji marketingu cyfrowego przez wiele tygodni inwestowała czas i energię w projekt. Na każdym spotkaniu współpracownik prezentował wyniki tak, jakby były wyłącznie jego zasługą. Gdy szef publicznie mu podziękował, nie wymieniając jej nazwiska, poczuła nie tylko złość, ale przede wszystkim bezsilność. Frustracja z czasem przeszła w zmęczenie i pogorszenie zdrowia psychicznego, aż w końcu zdecydowała się odejść z pracy, mimo że lubiła samą branżę.

To nie „drobna niesprawiedliwość”, tylko poważny sygnał, że w zespole łamane są zasady zaufania, a ktoś buduje pozycję na cudzej pracy.

Eksperci z Harvard Business School zwracają uwagę, że takie historie nie są wyjątkiem, lecz codziennością w wielu organizacjach – od małych start-upów po korporacje.

Dlaczego to jedna z najgroźniejszych toksyn w firmie

Na czym polega problem? Firmy opierają się na współpracy: wymianie wiedzy, wzajemnym wsparciu, gotowości do dzielenia się informacjami. Kiedy ktoś regularnie zawłaszcza czyjeś pomysły, bardzo szybko rozbija tę delikatną konstrukcję.

• osłabia motywację – po co się starać, skoro ktoś inny i tak zbierze laury?
• wywołuje poczucie niesprawiedliwości – rośnie wrogość, spada chęć dzielenia się wiedzą
• psuje atmosferę – zamiast współpracy pojawia się podejrzliwość i kalkulowanie
• zniechęca najlepszych – osoby kompetentne częściej odchodzą, niż godzą się na rolę „cichych autorów”

Harvardzka badaczka wskazuje, że takie zachowanie bywa też zasłoną dymną: albo osoba jest mało rzetelna, albo zwyczajnie nie ma wystarczających kompetencji. Umie natomiast doskonale opowiadać o cudzej pracy jak o własnej i sprzedawać się przełożonym.

W praktyce nierzadko awansują ludzie, którzy potrafią się promować, a w cieniu zostają ci, którzy faktycznie „ciągną” projekty. Dla kultury organizacyjnej to mieszanka wybuchowa.

„Niszczyciele zaufania” – jak ich rozpoznać

Specjaliści nazywają takie osoby „briserami zaufania” – bo nie tylko przywłaszczają cudze sukcesy, ale też z czasem psują reputację całych zespołów. Zazwyczaj łączy ich kilka cech:

Z zewnątrz tacy pracownicy często wyglądają na niezwykle pewnych siebie. W rzeczywistości za tym zachowaniem stoi opisany przez psychologów efekt Dunninga-Krugera.

Efekt Dunninga-Krugera: gdy najmniej wiesz, a najbardziej się chwalisz

Efekt Dunninga-Krugera to zjawisko opisane jeszcze w latach 90. przez dwóch psychologów. Chodzi o sytuację, w której osoby o niskich kompetencjach w danej dziedzinie są skłonne oceniać swoje umiejętności znacznie wyżej, niż wskazywałyby na to fakty.

Dlaczego tak się dzieje? Brakuje im czegoś, co psychologia nazywa metapoznaniem – zdolności spojrzenia na siebie z boku i realnej oceny, na czym się znamy, a gdzie mamy braki. Skoro nie widzą własnych ograniczeń, łatwo im uwierzyć, że są ekspertami. I z taką pewnością wychodzą na spotkania z zarządem.

Osoba dotknięta efektem Dunninga-Krugera może produkować „złote rady” i stanowcze opinie o obszarach, w których ma tylko powierzchowną wiedzę, a jednocześnie przytulać cudze sukcesy jako własne.

To właśnie ta mieszanka: duża pewność siebie, mała samoświadomość i skłonność do zawłaszczania zasług sprawia, że taka osobowość potrafi stopniowo zatruć całą organizację.

Czy sam nie wchodzisz w tę rolę?

Niewygodne pytanie brzmi: skąd wiesz, że sam tak się nie zachowujesz? Nie trzeba być skrajnym przypadkiem, by momentami przeoczyć wkład innych. W pędzie codziennej pracy łatwo wziąć pochwałę tylko na siebie, bo „wszyscy wiedzą, że to robiliśmy razem”. Tyle że często nikt tego nie dopowiada głośno.

Krótki autodiagnostyczny test

• Gdy szef dziękuje za projekt, czy automatycznie mówisz o zespole, czy milczysz i uśmiechasz się do siebie?
• W prezentacjach używasz częściej „zrobiliśmy”, czy „zrobiłem”? I czy to odzwierciedla rzeczywistość?
• Czy w mailach do klientów wymieniasz nazwiska osób, które pomogły, czy podpisujesz wszystko swoim?
• Jak reagujesz, gdy ktoś delikatnie przypomina o swoim wkładzie? Przyjmujesz to spokojnie czy odbierasz jako atak?

Jeśli w wielu punktach pojawia się dyskomfort, warto się zatrzymać. Nie chodzi o biczowanie się, tylko o świadome korygowanie zachowań, które po czasie mogą zaszkodzić relacjom w pracy i twojemu własnemu wizerunkowi.

Co może zrobić pracownik, a co przełożony

Strategie dla osób, którym „kradnie się” sukcesy

Osoba w sytuacji podobnej do opisanej pracownicy z agencji marketingowej ma kilka możliwych kroków, zanim zdecyduje się odejść:

• Ustalanie zasad na starcie projektu – warto od razu spisać zakres odpowiedzialności i to, kto prezentuje efekty. Jasny podział ogranicza pole do manipulacji.
• Transparentna komunikacja mailowa – podsumowując ustalenia, pisz do szerszej grupy odbiorców, zaznaczając, za co odpowiada każdy członek zespołu.
• Reagowanie na bieżąco – jeśli ktoś na spotkaniu „zapomina” o twoim wkładzie, spróbuj spokojnie dopowiedzieć: „dołożyłam do tego część analityczną, którą chętnie rozwinę”.
• Rozmowa w cztery oczy – warto nazwać problem konkretnie, bez ataków na osobę: „na poprzednich dwóch prezentacjach nie wspomniałeś o moim zakresie, czuję się przez to pomijana”.

Rola liderów i HR

Jeśli takie zachowania przechodzą bez reakcji, winny staje się nie tylko sam pracownik, ale i kultura firmy. Szefowie mogą:

• podczas spotkań dopytywać, kto dokładnie odpowiadał za dane elementy projektu, zamiast zakładać, że wie to „domyślnie”
• promować na liderów osoby, które realnie budują zespoły, a nie tylko dobrze prezentują slajdy
• wprowadzić rytuały doceniania, w których wymienia się konkretne osoby i ich wkład w sukces
• uczyć menedżerów rozpoznawania efektu Dunninga-Krugera i pracy z takimi osobowościami

Reagowanie na wczesnym etapie chroni nie tylko pojedynczych pracowników przed wypaleniem, ale i firmę przed odpływem talentów, który w liczbach bywa bardzo kosztowny.

Dlaczego ten problem tak mocno uderza w dobrostan psychiczny

Przywłaszczanie zasług nie jest „tylko pracą”. Uderza w podstawowe poczucie sprawczości i wartości. Kiedy przez miesiące słyszysz pochwały skierowane do kogoś innego za to, co zrobiłeś ty, w głowie rodzi się kilka niebezpiecznych myśli:

• „Może faktycznie nie jestem aż tak dobry?”
• „Skoro nikt tego nie widzi, to mój wysiłek nie ma sensu”
• „Nikt po mojej stronie nie stanie, więc lepiej milczeć”

Takie przekonania bardzo szybko przekładają się na spadek motywacji, chroniczny stres, problemy ze snem czy lęk przed kolejnymi spotkaniami. Osoba, która była zaangażowana i kreatywna, może w kilka miesięcy zmienić się w kogoś wycofanego i cynicznego. W skrajnych sytuacjach kończy się to długimi zwolnieniami lekarskimi, a czasem właśnie decyzją o odejściu, jak w opisanym przypadku.

W wielu firmach dopiero odejście wartościowego specjalisty uświadamia menedżerom skalę problemu. Dlatego lepiej wcześniej przyglądać się nie tylko wynikom projektów, ale też temu, jak rozkładają się w nich uznanie i widoczność. Zaufanie jest tu jak mięsień – jeśli się go ciągle nadwyręża, w końcu przestaje dźwigać ciężar kolejnych „drobnych” niesprawiedliwości.