Ta cecha charakteru niszczy zaufanie i truje całe miejsce pracy

Wiele firm inwestuje w benefity, coaching i nowoczesne biura, a mimo to atmosfera w zespole z miesiąca na miesiąc robi się coraz cięższa.

Często źródłem problemu nie jest ani wysokość pensji, ani liczba projektów, ale sposób, w jaki jedna osoba potrafi zawłaszczać sukcesy innych. Eksperci z Harvard Business School wskazują ten typ zachowania jako jeden z najbardziej toksycznych czynników w organizacjach – taki, który potrafi zatruć motywację całego zespołu.

Gdy ktoś przywłaszcza sobie twoją pracę

Wyobraź sobie klasyczną sytuację: pracujesz tygodniami nad projektem. Szukasz rozwiązań, testujesz, poprawiasz, ogarniasz chaos. Na prezentacji wszystko idzie świetnie – projekt szefostwu się podoba, pojawiają się pochwały. Tyle że wszystkie spływają na jedną osobę, która przedstawia twoje pomysły jak własne.

Tak właśnie wyglądała rzeczywistość jednej z bohaterek opisywanych w analizach Harvardu. Młoda specjalistka w marketingu cyfrowym poświęcała godziny na dopracowanie strategii, a jej kolega z zespołu przedstawiał je na spotkaniach, nie wspominając nawet o jej udziale. Na początku wierzyła, że to przypadek. Czekała, aż kolega sam zaznaczy, że projekt był efektem wspólnej pracy. Nie doczekała się.

Różnica między jednorazowym przeoczeniem a toksycznym wzorcem zachowania jest ogromna. Gdy taka sytuacja powtarza się miesiącami, pojawia się poczucie niesprawiedliwości, frustracja, a ostatecznie wyczerpanie psychiczne. W opisywanym przypadku skończyło się odejściem z pracy – mimo że sama praca była ciekawa i dawała satysfakcję.

Przywłaszczanie cudzych zasług to dla badaczy z Harvardu ogromny sygnał ostrzegawczy. Świadczy o braku etyki, a często także o zwykłej niekompetencji.

Dlaczego zagarnięcie zasług tak bardzo szkodzi firmie

W teorii każda nowoczesna firma opiera się na współpracy, wymianie wiedzy i zaufaniu. W praktyce wystarczy jedna osoba, która buduje swoją pozycję, przypisując sobie cudze pomysły, by ta konstrukcja zaczęła się sypać.

Ekspertka z Harvard Business School tłumaczy, że taki pracownik wysyła dwa bardzo niebezpieczne sygnały:

• nie można mu ufać – skoro potrafi „podkraść” czyjś wkład, równie łatwo może manipulować informacjami w innych obszarach,
• nie radzi sobie merytorycznie – zamiast rozwijać realne kompetencje, buduje swoją pozycję na cudzej pracy.

Tego typu osoby bywają świetne w autopromocji i chwytliwych wystąpieniach. U góry organizacji mogą sprawiać wrażenie „liderów”, którzy ciągną projekty do przodu. Na dole zespołu atmosfera wygląda inaczej: ludzie przestają dzielić się pomysłami, bo boją się, że ktoś je przejmie. Z czasem kreatywność gaśnie, a współpraca zamienia się w ostrożne pilnowanie własnych zadań.

Gdy pracownicy mają wrażenie, że ich wysiłek znika pod cudzym nazwiskiem, przestają się starać, a lojalność wobec firmy wyparowuje.

Jak rozpoznać „niszczycieli zaufania” w zespole

Złodziej zasług rzadko robi to wprost i przy wszystkich. Często działa subtelnie. Oto sygnały, które powinny zapalić lampkę ostrzegawczą:

• na statusach i spotkaniach mówi w pierwszej osobie liczby pojedynczej o efektach całego zespołu („zrobiłem”, „wymyśliłem”),
• przy prezentacjach nie wymienia osób, które realnie wniosły coś do projektu,
• regularnie „pojawia się” przy projektach tuż przed ich finałem i przedstawia się później jako główny autor,
• na zewnątrz organizacji (np. w mediach społecznościowych) buduje wizerunek, jakby samodzielnie dowoził wyniki zespołu,
• unika sytuacji, w których szef mógłby usłyszeć szczegóły pracy od innych członków zespołu.

Eksperci mówią o takich osobach „briserzy zaufania” – to ktoś, kto krok po kroku podkopuje wiarę w uczciwość zasad gry w firmie. Ich zachowanie często łączy się z nadmierną pewnością siebie i skłonnością do wygłaszania stanowczych opinii w tematach, na których znają się pobieżnie.

Efekt Dunninga-Krugera: kiedy najmniej kompetentni mówią najgłośniej

Psychologowie David Dunning i Justin Kruger opisali końcem lat 90. ciekawy mechanizm. Osoby najsłabiej przygotowane merytorycznie często najbardziej wierzą w swoje możliwości. Brak im tzw. metapoznania – umiejętności trzeźwej oceny własnej wiedzy.

Im mniej ktoś wie, tym trudniej mu zauważyć własne braki. To idealne środowisko, by bez skrupułów przejmować cudze sukcesy.

Psychologowie nazywają to efektem nadmiernej pewności siebie. W praktyce wygląda to tak, że ktoś, kto ma powierzchowną wiedzę, chętnie rozdaje „eksperckie” rady, krytykuje rozwiązania innych i zgarnia za nie pochwały. Osoba naprawdę kompetentna zwykle widzi złożoność problemu i bywa ostrożniejsza w ocenach – przez co rzadziej trafia na pierwszy plan.

A co, jeśli sam robisz coś podobnego?

To niewygodne pytanie, ale warte zadania. Kilka sytuacji granicznych:

• Szef chwali cię za „twoje” wystąpienie, a ty nie wspominasz, że prezentację przygotowywała z tobą inna osoba.
• Na spotkaniu opowiadasz o pomyśle, który tak naprawdę narodził się w rozmowie z koleżanką z innego działu, ale nie zaznaczasz tego źródła.
• W wewnętrznym mailu o sukcesie projektu pomijasz nazwiska osób, które odwaliły czarną robotę.

Jednorazowe przeoczenie może się zdarzyć każdemu. Problem zaczyna się wtedy, gdy taki schemat staje się domyślny. Wtedy z czasem to ty możesz zostać odebrany jako ktoś, kto nie umie pracować fair, nawet jeśli nie było w tym złej woli.

Jak chronić siebie i zespół przed toksycznym zawłaszczaniem zasług

Nie zawsze da się od razu zmienić czyjeś zachowanie, ale można ograniczyć jego skutki. Pomaga kilka prostych nawyków i rozwiązań organizacyjnych.

W wielu firmach pomaga wprowadzenie zasady, że każdy przełożony przy awansach i premiach prosi kilku członków zespołu o anonimową opinię o tym, kto realnie „ciągnął” projekty. To prosty filtr na osoby, które budują karierę głównie na cudzym wysiłku.

Dlaczego menedżerom umyka ten problem

Przy natłoku obowiązków łatwo ulec złudzeniu, że najbardziej kompetentny jest ten, kto mówi najgłośniej i najpewniej. Osoba, która świetnie wypada na prezentacjach, zgrabnie żongluje liczbami i chętnie zgłasza się do reprezentowania zespołu, naturalnie przykuwa uwagę przełożonych.

Jeśli szef nie ma nawyku dopytywania o kulisy projektu, często widzi tylko wierzchołek góry lodowej. Tymczasem to w szczegółach – w zadaniach przygotowawczych, analizach, żmudnej implementacji – kryje się realny wkład, o którym toksyczny „lider” rzadko wspomina.

Dlatego tak duże znaczenie ma kultura, w której pytanie „kto jeszcze nad tym pracował?” pada automatycznie. Taki prosty odruch potrafi mocno ograniczyć pole do przywłaszczania sobie cudzych pomysłów.

Współpraca bez zaufania to tylko ładna fasada

Firmy lubią chwalić się „pracą zespołową”, ale dla pracownika kluczowe jest coś bardziej przyziemnego: poczucie, że gdy się stara, ktoś tego nie podpisze własnym nazwiskiem. Gdy ten fundament pęka, zaczyna się cichy odpływ talentów – ludzie odchodzą nie przez brak owoców w kuchni, lecz przez brak uczciwości w ocenie zasług.

Z perspektywy pojedynczej osoby opłaca się rozwijać prosty nawyk: za każdym razem, gdy zbierasz pochwały, automatycznie wymień tych, którzy mieli swój udział. Zwiększasz w ten sposób swoją wiarygodność, a przy okazji tworzysz bezpieczniejszą przestrzeń dla innych. W długim okresie to właśnie taki styl pracy, a nie najgłośniejszy głos w sali, najbardziej buduje karierę i realny wpływ w organizacji.