Różnorodność w firmach na zakręcie: deklaracje rosną, zaufanie pracowników spada

Firmy coraz głośniej mówią o różnorodności i inkluzji, ale pracownicy zaczynają się zastanawiać, czy za hasłami naprawdę idą realne zmiany.

Nowy barometr dotyczący podejścia do różnorodności, równego traktowania i włączania pracowników pokazuje ciekawy paradoks: więcej osób czuje się częścią jakiejś mniejszości w miejscu pracy, a jednocześnie coraz mniej wierzy, że firmowe programy faktycznie poprawiają ich sytuację.

Więcej pracowników identyfikuje się z „różnorodnością”

Badanie przeprowadzone w lutym 2026 roku na grupie 1500 zatrudnionych w wieku od 18 lat wzwyż pokazuje, że aż 64% osób deklaruje przynależność do co najmniej jednej kategorii różnorodności. Chodzi m.in. o:

• pochodzenie społeczne lub klasowe,
• wygląd zewnętrzny (np. waga, wzrost, widoczne cechy fizyczne),
• pochodzenie kulturowe lub etniczne,
• niepełnosprawność,
• wiek senioralny,
• orientację lub tożsamość LGBT+.

To wzrost o 6 punktów procentowych względem 2023 roku. Co więcej, 34% badanych wskazuje, że należy jednocześnie do kilku takich grup. To wyraźny sygnał, że doświadczenia pracowników rzadko mieszczą się w jednej prostej szufladce.

Coraz więcej osób łączy w sobie kilka cech, które mogą stać się powodem wykluczenia. To wymusza na firmach myślenie nie w kategoriach pojedynczych programów, lecz całego, spójnego podejścia do ludzi.

Autorzy badania podkreślają, że sytuacja staje się coraz bardziej złożona i wymaga podejścia „przekrojowego”, zamiast traktowania każdego tematu (wiek, płeć, niepełnosprawność, orientacja, status społeczny) w zupełnej izolacji.

Polityki różnorodności mają poparcie, ale entuzjazm słabnie

Mimo rosnącej świadomości, ogólny obraz jest mocno mieszany. Około dwóch trzecich pracowników deklaruje, że popiera politykę różnorodności, równego traktowania i włączania w swojej firmie. Deklaracje brzmią więc nieźle, ale gdy spojrzy się głębiej, widać wyraźne pęknięcia.

Mniej „aktywistów”, więcej zmęczenia tematem

W ciągu trzech lat liczba osób, które aktywnie angażują się w działania na rzecz różnorodności w swoich firmach, spadła o 11 punktów procentowych. Rośnie za to grupa, która byłaby gotowa pogodzić się z całkowitym odpuszczeniem tego typu działań – tak deklaruje już jedna czwarta badanych.

Szczególnie często sceptycyzm pojawia się wśród mężczyzn, pracowników fizycznych oraz… osób samych należących do jakiejś mniejszości. W tych grupach najmocniej wybrzmiewa obawa przed tzw. „odwróconą dyskryminacją”, a także przed piętnowaniem i łatką „tej osoby z programu różnorodności”.

Około 30% ankietowanych zaczyna też kwestionować samą zasadę czystej „merytokracji”, czyli przekonania, że awanse i podwyżki zależą wyłącznie od kompetencji i wyników. To dowód, że część pracowników zaczyna widzieć w strukturach organizacji nierówności, których wcześniej nie nazywano.

Krytyczne głosy częściej dotyczą sposobu wdrażania polityk, a nie ich sensu. Ludzie nie odrzucają idei równego traktowania – wątpią, czy w praktyce działa fair.

Wiara w skuteczność firm słabnie

W 2026 roku 66% zatrudnionych uważa, że zaangażowanie ich pracodawcy może realnie ograniczać dyskryminację. To ciągle wysoki wynik, ale w rok spadł aż o 11 punktów procentowych. Taki zjazd trudno zrzucić na zwykłą statystyczną fluktuację.

Badani oczekują dziś bardziej konkretnych dowodów działania niż same deklaracje. Programy, szkolenia czy kampanie wizerunkowe przestają wystarczać, jeśli nie przekładają się na decyzje kadrowe, obsadę stanowisk czy codzienne zachowania przełożonych.

Gdzie pracownicy widzą cofanie się firm

W odpowiedziach widać spadek poczucia, że różne grupy są rzeczywiście obejmowane wsparciem. W porównaniu z poprzednią edycją badania pracownicy wskazują:

• spadek o 10 punktów w postrzeganiu troski o osoby neuroatypowe,
• spadek o 7 punktów w postrzeganiu wsparcia dla osób z niepełnosprawnościami,
• spadek o 4 punkty, jeśli chodzi o równość kobiet i mężczyzn,
• spadek o 4 punkty w obszarze LGBT+ i różnorodności fizycznej.

Najmocniej trudności zgłaszają osoby z niepełnosprawnościami oraz te, których wygląd wyraźnie odbiega od stereotypowego „korporacyjnego” wzorca. To właśnie one najczęściej mówią, że nie czują się do końca zaakceptowane takimi, jakimi są.

Między 16 a 19% pracowników należących do jakiejś mniejszości deklaruje, że w ciągu ostatnich pięciu lat straciło szansę na podwyżkę, awans lub atrakcyjny projekt z powodów, które uznali za dyskryminujące.

Jedna trzecia badanych była świadkiem zachowań, które uznała za dyskryminujące. Co piąta osoba zna przynajmniej jednego współpracownika, który nie czuje się w pracy w pełni przyjęty ze względu na swoje cechy lub tożsamość.

Ekonomia, wojna, AI – konkurencja dla tematu równego traktowania

Autorzy badania zwracają uwagę, że w tle tych wszystkich zjawisk stoi silna presja na wyniki finansowe, niepewność geopolityczna oraz dynamiczny rozwój AI. Dla zarządów priorytetem stają się cięcia kosztów, reorganizacje i cyfrowe projekty. W takiej atmosferze działania miękkie, związane ze stylem zarządzania, łatwo zepchnąć na dalszy plan.

Pracownicy widzą tę zmianę. Gdy liczy się każda liczba w Excelu, sygnały o poczuciu niesprawiedliwości łatwo zignorować jako „miękkie” i trudne do zmierzenia. Efekt jest taki, że część osób zaczyna uważać działania związane z różnorodnością za marketingowy dodatek, a nie stały element strategii firmy.

Czego pracownicy w praktyce oczekują od pracodawców

Sondaż pokazuje kilka wyraźnych oczekiwań wobec firm. Pracownicy chcą przede wszystkim:

• jasnego wyjaśnienia, po co w ogóle wprowadza się polityki różnorodności i włączania,
• konkretnych przykładów, jak te zasady wpływają na decyzje o zatrudnieniu, awansach i wynagrodzeniach,
• przejrzystych wskaźników – np. udziału kobiet i mężczyzn w zarządzie, liczby osób z niepełnosprawnościami zatrudnionych na różnych poziomach,
• działań wykraczających poza kampanie wizerunkowe: realnych zmian procedur HR i stylu zarządzania,
• prostej, dostępnej ścieżki zgłaszania dyskryminacji oraz reakcji na takie zgłoszenia.

Legitymizacja działań związanych z różnorodnością przestaje opierać się na dobrych intencjach. Pracownicy pytają: pokażcie liczby, sprawdźmy efekty, spójrzmy, kto faktycznie awansuje.

Dlaczego temat różnorodności staje się tak drażliwy

Z jednej strony rośnie liczba osób, które same widzą się jako część jakiejś mniejszości. Z drugiej – pojawia się obawa, że programy równościowe mogą „skrzywdzić” tych, którzy nie należą do żadnej z wyróżnionych grup. To mieszanka idealna do konfliktów między pracownikami, jeśli firma nie potrafi mądrze tego poukładać.

Przykład bardzo życiowy: gdy awans dostaje kobieta, osoba starsza lub ktoś z niepełnosprawnością, część zespołu może od razu pomyśleć: „dostała to tylko przez statystyki”. Jeżeli menedżer nie umie jasno pokazać, że decyzja wynika z kompetencji, niechęć do programów równościowych rośnie po każdej takiej historii.

W praktyce kluczowe stają się trzy elementy: jasne kryteria awansów, przejrzystość procesów i szkolenie przełożonych. Bez tego łatwo o wrażenie, że firma żongluje hasłami, zamiast realnie dbać o uczciwość wobec wszystkich.

Różnorodność w firmach – ryzyko i szansa jednocześnie

Dla pracodawców cała sytuacja jest testem wiarygodności. Jeśli programy różnorodności i włączania pozostaną głównie na poziomie slajdów z prezentacji, zaufanie jeszcze bardziej się osłabi, a konflikty w zespołach będą się zaostrzać. Ryzyko dotyczy też rekrutacji: młodsze pokolenia dużo częściej wybierają pracodawców, którzy traktują te kwestie serio.

W dłuższej perspektywie dobrze poukładane działania mogą jednak pomóc firmom w czymś bardzo przyziemnym: utrzymaniu ludzi i ograniczeniu kosztów rotacji. Osoby, które czują się szanowane i bezpieczne, rzadziej rozglądają się za nowym miejscem pracy, a ich zaangażowanie jest zwyczajnie wyższe.

W praktyce firmy, które chcą traktować temat poważnie, muszą przestać opowiadać o „projekcie D&I” jak o jednorazowej akcji. Dużo skuteczniejsze jest wpisanie równego traktowania w codzienną pracę menedżerów: w sposób udzielania feedbacku, ustalania grafików, przydzielania projektów czy prowadzenia rozmów rozwojowych.

Dla pracowników z kolei ważne staje się krytyczne, ale też konstruktywne podejście. Zgłaszanie nieprawidłowości, udział w konsultacjach czy grupach pracowniczych może realnie wpływać na kształt firmowych polityk – pod warunkiem, że idzie za tym gotowość do dialogu, a nie tylko pełne rezygnacji wzruszenie ramionami.