Młodzi u steru firm krytykują… swoich rówieśników z pokolenia Z

Przez lata to starsi szefowie mówili, że młodzi są „roszczeniowi” i „bez ambicji”. Teraz głos zabierają trzydziestolatkowie z tej samej grupy wiekowej, którzy zarządzają zespołami. I ich opinie o młodszych kolegach bywają ostrzejsze niż uwagi doświadczonych dyrektorów.

Nowy konflikt pokoleń: młodzi kontra… jeszcze młodsi

Zachodni rynek pracy zdążył już przywyknąć do hasła: „pokolenie Z jest najtrudniejsze do zarządzania”. W wielu firmach narzekania menedżerów powtarzają się jak mantra: słabe zaangażowanie, szybka frustracja, brak lojalności wobec pracodawcy. Młodzi z kolei odpowiadali, że po prostu nie chcą żyć według zasad korporacji z lat 90.: bez płatnych nadgodzin, z małym wpływem na decyzje i z kultem ciągłej dyspozycyjności.

Nowy element układanki przyniosło badanie Resume Genius wśród 625 szefów działów HR w USA. Prawie połowa ankietowanych stwierdziła, że pokolenie Z najtrudniej się prowadzi. Co zaskakuje, podobne opinie mają też menedżerowie, którzy sami należą do tej samej grupy wiekowej.

Coraz więcej przełożonych w wieku 25–34 lat, czyli z tej samej generacji, otwarcie krytykuje styl pracy swoich młodszych rówieśników z pokolenia Z.

W efekcie typowy obraz konfliktu „młodzi kontra starzy” zaczyna się chwiać. Zamiast prostej linii podziału po wieku, widzimy pęknięcie wewnątrz jednej grupy. Trzydziestolatek, który już jest menedżerem, patrzy inaczej na pracę niż świeżo zatrudniony dwudziestolatek, mimo że formalnie obaj należą do tego samego pokolenia.

Pokolenie Z w garniturze: z buntownika w szefa

Przez ostatnią dekadę osoby urodzone po 1995 roku kojarzono głównie z hasłami o „work-life balance”, odrzuceniu pracy po godzinach i większym nacisku na zdrowie psychiczne. Teraz część z nich awansowała – prowadzi zespoły, podpisuje grafiki, rozlicza projekty.

Wraz z przejściem na stronę szefów przyszło nowe spojrzenie. Młodzi menedżerowie zaczęli dostrzegać to, co wcześniej irytowało ich przełożonych, a teraz utrudnia im codzienne funkcjonowanie:

• pracownicy, którzy szybko się zniechęcają i rezygnują przy pierwszym trudniejszym zadaniu,
• brak cierpliwości do monotonnych zadań, bez natychmiastowego efektu,
• wysokie oczekiwania płacowe już na starcie kariery,
• słaba odporność na krytykę i feedback wprost,
• trudność z przyjściem do biura, gdy firma wymaga choćby kilku dni stacjonarnych w miesiącu.

To wszystko zderza się z brutalną rzeczywistością zarządzania: ktoś musi dopilnować terminów, jakości i zadowolenia klientów. Ci, którzy niedawno walczyli o elastyczność i sens w pracy, nagle muszą stawiać granice… swoim rówieśnikom.

Badanie, które wywołało lawinę komentarzy

Według przywoływanego badania Resume Genius, aż 45% specjalistów HR wybrało pokolenie Z jako najtrudniejsze do prowadzenia w firmie. Nie chodzi wyłącznie o jedną branżę – podobne sygnały płyną z korporacji, startupów technologicznych, firm usługowych i sprzedażowych.

Paradoks polega na tym, że część tych surowych ocen formułują już nie przedstawiciele „boomerów” czy pokolenia X, ale właśnie osoby z pokolenia Z, które weszły na poziom kierowniczy.

Dla rynku pracy to ważny sygnał. Dotąd narracja była prosta: „starsze pokolenia nie rozumieją młodych”. Teraz pojawia się nowa: „młodzi, którzy awansowali, mają pretensje do jeszcze młodszych, że nie traktują pracy poważnie”.

Rozdwojenie tożsamości: wolność kontra odpowiedzialność

Wewnętrzny konflikt pokolenia Z widać najlepiej w rozmowach z osobami, które w ciągu kilku lat przeskoczyły z roli stażysty do lidera zespołu. Z jednej strony pamiętają, jak irytowały ich stare schematy: kontrola czasu przy biurku, bezsensowne raporty, spotkania „bo tak trzeba”. Z drugiej – dobrze wiedzą, że firma bez żadnej dyscypliny po prostu przestaje działać.

Ta sprzeczność rodzi bardzo ludzką frustrację. Młody menedżer próbuje utrzymać w zespole swobodę, ale musi też dopilnować kilku twardych zasad. Kiedy trafia na pracownika, który wykorzystuje luz do minimum wysiłku, dochodzi do zderzenia wartości. Dawny buntownik zaczyna wymagać punktualności i odpowiedzialności, bo to od niego rozliczają wyniki.

Rozbite stereotypy o „leniwym pokoleniu”

Cała sytuacja pokazuje, jak mało trafny bywa stereotyp, że młodzi pracownicy „nie chcą pracować”. W rzeczywistości w tej samej grupie wiekowej żyją obok siebie zupełnie różne postawy. Obok osób oczekujących maksymalnego komfortu są tacy, którzy od lat rozwijają swoje portfolio, uczą się po godzinach i spokojnie dźwigają odpowiedzialność za zespół.

To właśnie ta druga grupa najczęściej awansuje, a potem zaczyna głośno mówić, że roszczeniowy wizerunek pokolenia Z szkodzi także im samym. Gdy trafiają na rozmowę z dojrzałym inwestorem czy klientem, muszą udowadniać, że nie są „kolejnym królem TikToka, który znudzi się po miesiącu”.

Czego firmy tak naprawdę oczekują od młodych szefów z pokolenia Z

Dla pracodawców nowa generacja liderów jest szansą i wyzwaniem jednocześnie. Z jednej strony młodzi menedżerowie świetnie wyczuwają nastroje rówieśników, rozumieją język social mediów, pracują sprawnie z narzędziami digital i AI. Z drugiej – to oni mają być „tłumaczami” między oczekiwaniami pracowników a realiami biznesu.

Firmy coraz wyraźniej oczekują od nich kilku rzeczy:

• umiejętności stawiania granic, nawet jeśli prowadzi to do trudnych rozmów z rówieśnikami,
• budowania zaufania nie tylko „fajną atmosferą”, ale też przewidywalnością i konsekwencją,
• łączenia empatii z twardym myśleniem o celach i budżetach,
• mądrego korzystania z elastycznych form pracy, bez utraty odpowiedzialności za wynik.

Nowy typ szefa z pokolenia Z ma być jednocześnie „swój” dla zespołu i wystarczająco twardy, by udźwignąć presję oczekiwań zarządu.

To trudna rola, bo wymaga dojrzalszego myślenia o pracy, niż pokazują wyidealizowane obrazki z social mediów. Część młodych liderów przechodzi przyspieszony kurs zarządzania emocjami własnymi i cudzymi – inaczej zwyczajnie się wypalą.

Co z tego wynika dla pracowników w Polsce

Dla polskich firm ta dyskusja nie jest abstrakcyjna. Ten sam trend widać w rodzimych korporacjach, centrach usług, agencjach marketingowych czy startupach technologicznych. Osoby w wieku 27–32 lat coraz częściej stają się szefami zespołów, mają wpływ na rekrutację i kulturę pracy.

Jeśli dopiero wchodzisz na rynek pracy, warto mieć świadomość, że po drugiej stronie biurka często siedzi nie starszy dyrektor, ale ktoś zaledwie kilka lat starszy. To zmienia dynamikę relacji. Oczekiwania co do swobody mogą być wyższe, ale i tolerancja na unikanie odpowiedzialności – znacznie niższa.

Dla organizacji oznacza to z kolei konieczność lepszego przygotowania młodych liderów. Sama wiedza ekspercka nie wystarczy. Niezbędne stają się szkolenia z prowadzenia trudnych rozmów, budowania autorytetu bez powoływania się na „30 lat doświadczenia” oraz zarządzania zespołem, którego spora część mentalnie wciąż żyje studenckim rytmem.

Warto też jasno nazywać napięcia, które pojawiają się pomiędzy różnymi grupami w obrębie jednej generacji. Mówienie wyłącznie o konflikcie „młodzi kontra starsi” zaciemnia obraz. Coraz częściej prawdziwy spór toczy się o to, jak łączyć oczekiwanie normalnych warunków zatrudnienia z odpowiedzialnością za efekt pracy. I właśnie tu, na styku wartości i praktyki, rodzą się nowe standardy zarządzania, które za kilka lat mogą zdefiniować codzienność w wielu polskich firmach.