Młodzi szefowie z pokolenia Z ostro oceniają… własnych rówieśników

Najstarsi przedstawiciele pokolenia Z mają dziś około 28–30 lat, co oznacza, że część z nich zdążyła już awansować na liderów zespołów, menedżerów czy młodszych dyrektorów. I co ciekawe — zamiast bronić młodszych, zaczynają ich otwarcie krytykować. To zaskakujący zwrot, bo przez lata to oni sami słyszeli podobne uwagi od starszych pokoleń: „trudni, roszczeniowi, nie chcą pracować po godzinach". Teraz młodzi szefowie powtarzają te same zarzuty, które jeszcze niedawno padały pod ich adresem.

Pokolenie Z właśnie siada w fotelach menedżerów i dyrektorów.

I zamiast bronić młodszych, zaczyna ich otwarcie krytykować.

Nowi szefowie mają po 25–30 lat, wychowali się na TikToku i pracy zdalnej, a mimo to narzekają na „młodych pracowników”. Zarzucają im brak zaangażowania, chęci rozwoju i zbyt wygórowane oczekiwania wobec firm. To ciekawy zwrot, bo przez lata to oni sami słyszeli podobne uwagi od starszych pokoleń.

Pokolenie Z: z buntowników w stronę szefów

Przez ostatnią dekadę to o nich mówiono: „trudni, roszczeniowi, nie chcą pracować po godzinach”. Pokolenie Z wchodziło na rynek pracy z jasnym komunikatem: życie prywatne jest ważniejsze niż firmowe targety, nie będą znosić nadużyć i nie boją się zmieniać pracodawcy.

Gdy mówimy o tej grupie, mamy zwykle na myśli osoby urodzone mniej więcej po 1995 roku. Najstarsi przedstawiciele tej generacji mają dziś około 28–30 lat, co oznacza, że część z nich zdążyła już awansować na liderów zespołów, menedżerów czy młodszych dyrektorów.

Według badania Resume Genius, w którym przepytano 625 osób z działów HR w USA, aż 45% ankietowanych wskazało pracowników z pokolenia Z jako najtrudniejszych do zarządzania. Co zaskakuje – w roli krytyków występują także młodzi menedżerowie z tej samej generacji.

Młodzi szefowie z pokolenia Z zaczynają powtarzać zarzuty, które jeszcze niedawno słyszeli na swój temat od starszych kolegów z pracy.

Dlaczego młodzi narzekają na młodych

Gdy przedstawiciele tej samej generacji stoją po dwóch stronach biurka – jako szef i pracownik – emocje często są silniejsze niż w relacjach międzypokoleniowych. Łatwiej porównywać się do rówieśników, a oczekiwania rosną.

Czego młodzi menedżerowie mają dość

W wypowiedziach rekruterów i liderów pojawia się kilka powtarzających się uwag pod adresem najmłodszych pracowników:

• niechęć do pracy stacjonarnej, nawet w modelu hybrydowym
• trudność z przyjmowaniem krytyki i feedbacku
• niska lojalność – szybkie zmiany firmy przy pierwszym kryzysie
• oczekiwanie błyskawicznych awansów i wysokich stawek na starcie
• odmawianie zadań, które nie wydają się „rozwojowe”

Nowi liderzy z pokolenia Z, którzy sami przeszli drogę od stażu po stanowisko kierownicze, często porównują swoje podejście z podejściem świeżo zatrudnionych. Gdy widzą, że ktoś zaczyna pracę od pytania o benefity i elastyczne godziny, a dopiero później o zakres obowiązków, rodzi się frustracja.

Od idealizmu do rozczarowania

Wielu młodych szefów jeszcze niedawno wierzyło, że „da się inaczej”: bez nocnych maili, toksycznej kontroli i kultu zapracowania. Zderzenie z realiami – celami sprzedażowymi, presją zarządu, tabelkami z wynikami – sprawia, że część z nich zaczyna patrzeć bardziej oczami swoich dawnych przełożonych.

To prowadzi do paradoksu: ci, którzy krytykowali stary model pracy, zaczynają bronić części jego zasad. Zwłaszcza wtedy, gdy widzą, że zespół nie dowozi zadań, a klienci uciekają do konkurencji.

Generacja, która miała zmieniać reguły gry, coraz częściej staje po stronie egzekwowania wyników, harmonogramów i twardych liczb.

Co naprawdę kryje się za konfliktem w pokoleniu Z

Wbrew pozorom chodzi nie tylko o „leniwych młodych” i „uszczypliwych szefów”. Źródłem napięcia są też różne doświadczenia życiowe w obrębie jednej generacji.

Dwie twarze jednego rocznika

Starsza część pokolenia Z ma za sobą pandemię w trybie „full remote”, recesję na starcie kariery i gwałtowny wzrost kosztów życia. Nierzadko spłaca kredyty, wynajmuje mieszkanie i odpowiada za zespół. Na ich barkach faktycznie spoczywa odpowiedzialność za wynik firmy.

Młodsi wchodzą na rynek już po normalizacji pracy zdalnej i benefitów typu „dzień zdrowia psychicznego”. Widzą w mediach społecznościowych historie o natychmiastowych sukcesach, pasywnym dochodzie, viralowych kontach na TikToku. Do biura wchodzą z przekonaniem, że praca ma być „spoko, ale bez spiny”.

Firmy między młotem a kowadłem

Działy HR i zarządy muszą dziś lawirować między oczekiwaniami bardzo różnych grup. Z jednej strony wciąż pracują osoby z pokolenia X czy starsze roczniki Y, przyzwyczajone do hierarchii i długich godzin w biurze. Z drugiej – młodzi, dla których takie podejście brzmi jak relikt przeszłości.

Nowe realia, stare problemy

Badani specjaliści od HR podkreślają, że zarządzanie najmłodszymi pracownikami wymaga zupełnie innego podejścia niż 10–15 lat temu. Trzeba:

• jasno komunikować, czego firma oczekuje i co oferuje w zamian,
• dawać szybki feedback zamiast rocznych rozmów oceniających,
• pokazywać sens zadań, nie tylko listę obowiązków,
• zadbać o rozwój kompetencji, a nie wyłącznie o „odrobienie targetu”.

Młodzi szefowie często rozumieją te potrzeby lepiej niż starsi. Mimo to, gdy cele biznesowe zaczynają się palić na czerwono, wracają do klasycznych narzędzi: większej kontroli, wymagania obecności w biurze, mniejszej tolerancji na spóźnienia i niedotrzymane deadline’y.

Konflikt nie dotyczy tylko podejścia do pracy – to zderzenie idealistycznych oczekiwań z twardą rzeczywistością odpowiedzialności za wynik.

Czego mogą się nauczyć polskie firmy

Choć badanie Resume Genius odnosi się do rynku amerykańskiego, w polskich biurach widać bardzo podobne napięcia. Wiele rodzimych firm zatrudnia właśnie pierwszych liderów z pokolenia Z, którzy prowadzą zespoły pełne jeszcze młodszych pracowników.

Menadżerowie HR zwracają uwagę, że największe wyzwanie dotyczy spójności zasad. Jeśli jedna część zespołu może pracować w pełni zdalnie, a druga musi codziennie dojeżdżać, poczucie niesprawiedliwości rośnie błyskawicznie. Tak samo z widełkami płacowymi: młodsi często startują z wysokimi oczekiwaniami, starsi czują, że kiedyś „musieli na to pracować latami”.

Jak oswoić konflikt w obrębie jednego pokolenia

W praktyce da się tę wewnętrzną wojnę wyhamować. Wymaga to jednak od firm kilku odważnych decyzji: jasno określonych zasad awansu, przejrzystych widełek, realnych programów rozwojowych oraz szkolenia młodych liderów z zarządzania ludźmi, a nie tylko zadaniami.

Młodzi szefowie potrzebują wsparcia w czymś, czego często nikt ich nie uczył: jak stawiać granice, jak egzekwować wyniki bez gaszenia motywacji, jak rozmawiać o wartościach, a równocześnie przypominać o odpowiedzialności za efekt pracy. Bez tego frustracja po obu stronach będzie narastać, a łatka „najtrudniejszej generacji” na długo przyklei się do rynku pracy.